HR伙伴，你是否经常感到疲惫与无力？

终日忙于对接需求、组织培训、优化流程，消耗大量心力，却发现业务问题仍在周而复始出现。业务leader一句“团队执行力不够，做个培训吧”，可能让你又一头扎进寻找名师和课程的工作中，但结果只是短暂缓解症状，问题又会换一种方式卷土重来。

这种深深的无力感，其根源或许并非因为我们不够努力，而是陷入了“伪需求”的迷宫——在问题的“果”上拼命，却错过了藏在深处的“因”。

组织如同一座漂浮的冰山，我们看到的往往是水面之上显性的绩效下滑、士气低落或部门冲突；而真正的顽疾，隐藏在水下：可能是战略不清，或是领导团队的认知盲区。

若无法穿透表象进行精准诊断，所有努力都只是在冰山上修修补补。真正的价值创造，始于一次深刻的角色觉醒：从被动响应需求，蜕变为主动诊断根因。这要求我们具备一种高阶的业务诊断力——穿透复杂系统、直抵问题本质的洞察力。

本期，我们根据蔚来汽车集群HRBP负责人悦馨老师，以及“经营者全景图”研发人冯老师在泰普洛直播《HR高阶业务诊断力》部分精华编辑而成。一同拆解“伪需求”的陷阱，学习“经营者全景图”这一系统诊断工具，并学习如何照见领导者未曾察觉的认知盲区。这不仅是HR专业能力的进阶之路，更是我们打破无力感循环，为企业创造不可替代核心价值的开始。敬请enjoy：| 公众号主页回复“诊断力”，看直播回放 |


优秀的HR，不仅仅管理人力资源工作，更能深入理解业务和战略。然而，许多HR伙伴发现，虽然日常消耗了大量精力，但与业务核心的深度链接仍难以建立。

业务部门不断提出各种需求，却总是治标不治本，问题周而复始地出现，让许多HR陷入无力感。这种循环的根源在于——HR未能看穿业务部门的“伪需求”，解决问题根因，却疲于“救火”。

什么叫“伪需求”？在企业管理里，伪需求通常表现为“不会诊断、乱归因”。

我们常说“因上用力，果上随缘”。但如果不会诊断问题，就会出现乱归因的情况，就像医院看病——开了错误的药，疗效自然有限。

彼得·德鲁克曾一针见血地指出：“最危险的事情，不是给出错误的答案；而是提出错误的问题。”

业务领导者通常缺乏组织的系统观，没有全局视角，不理解因果链条，错把“果”当“因”，自然会产生伪需求。

举个典型例子：当团队执行力出现问题时，很多领导者会对HR说“帮我做一个执行力培训，提振士气”。乍一听似乎合理，但事实果真如此吗？HR要思考：这个需求到底想解决什么问题？执行力问题还是士气问题？解决了这个问题，业绩就会改善吗？如果HR不深入探究，直接安排“执行力培训”，员工学了一堆口号和方法，依然推不动业务。不仅浪费资源，更会挫伤团队积极性。

很多时候，业务和HR就像是使用不同的语言，业务描述的更多是症状。伪需求之所以危险，是因为它让团队把宝贵的时间和资源，浪费在“症状”上，而不是“病因”上。

所以，这就需要HR能看到深处的组织、战略和流程问题，像经验丰富的老中医一样，保持诊断的敏感性，透过现象看本质。

星巴克创始人霍华德·舒尔茨曾说：”当顾客说咖啡不好喝时，他们往往是在抱怨体验。”这在企业中同样适用，员工和业务领导提出的“抱怨”，很可能只是表层信号，真正的需求在更深处。HR要学会看透本质，只有诊断精准，才能真正对症下药。

爱因斯坦曾经说过：“我们无法用制造问题时所用的同一层次思维，来解决问题。”

企业是一个复杂系统。任何问题都不可能孤立存在。执行力差，可能源自战略模糊；战略模糊，可能源自领导层缺乏共识；领导层缺乏共识，又可能源自价值观分裂。

处理难题，要穿过表象，找到真问题。如果HR能够脱离“舞台”，以系统视角看待问题，就能抓住“牵一发而动全身”的关键点，从而创造价值。

▶▷企业诊断冰山，看见问题之下的问题

企业问题往往像一座冰山：水面之上，是看得见的绩效结果和各种表象问题，也就是外因，而水面之下又藏着更深层的内因。我们要透过表象看本质，就是发现问题之下的问题。

很多领导者在遇到困境时，容易被冰山上的现象所吸引，急于处理抱怨、投诉或财报下滑的数据，却忽视了水下巨大的结构。真正要解决问题，需要透过外因，深入内因。而内因又分为两层：

第一层是要因：经营管理系统。

它构成了企业运作的要因，每一个部门、每一个岗位，都可以看作是一个小型的经营单元，内部都包含着完整的经营管理系统。只有抓住系统中的关键要因，才能带来正确的结果。

第二层则是根因：自我系统。

如果人自身没有改变，即便企业在系统层面不断调整，也可能反复掉进同一个陷阱。

微软在2014年的处境正是如此。当时公司内部弥漫着部门隔阂，员工习惯“守地盘”，合作效率极低。外部来看，这是一个士气与协作问题，但真正的根源却是文化僵化和领导思维停滞。所以，新CEO纳德拉上任后，没有选择继续指责环境，而是强调“成长型思维”，要求每一位员工把自己视为学习者而非守旧者。这种改变，让微软重回全球市值巅峰。| 泰普洛领导者的成长型思维工作坊现已正式上线，欢迎联系我们获取方案详情 |

表层的症状最让人困扰，却往往并非真正的问题所在。要学会透过症状，看清隐藏在水下的经营系统与自我系统。


经营系统是一套整体框架，它决定了企业能否保持健康运转。深入冰山下的部分，首先要看清企业的经营系统。

分析企业经营管理系统，一个有效的工具就是经营者全景图。它将经营管理系统分为了四大维度（方向、团队、制度、执行），外圈以共识把各部分连接起来，再加上中间“我”的部分。每个大维度中具体又细分为三个要素：

1. 方向：为什么做？做什么？怎么落地？

企业存在的意义（Why）、目标（What）、路径（How）必须清晰。很多失败的战略，不是因为执行力不足，而是因为方向模糊。

2. 团队：能力、动力、协作力

团队并不是简单的“人力堆砌”。一个拥有强大个人能力却缺乏动力与协作的团队，就像一辆拥有顶级发动机但没有润滑油的赛车，轰鸣却难以前行。

3. 制度：管事、管人、管思想

管事确保流程高效，管人确保责权清晰，管思想确保价值观统一。

4. 执行：复盘日历/报告、复盘计划、复盘战略

执行不仅是“完成任务”，更是通过复盘形成改进闭环。用复盘来发现问题、解决问题。

最后，以共识来将这四个维度粘合在一起，没有共识，方向再明确、制度再完善，也会在内耗中消散。正如杰克·韦尔奇所说：“没有共识的组织，是没有灵魂的组织。”

每个维度下的3个要素与共识，共同组成了企业经营系统的13个要素。这13个要素都有可能是隐藏在问题背后的原因。经营者全景图就像一副透视镜，帮助我们在纷繁复杂的现象中找到结构性的规律。

▶▷开启诊断的五个步骤

那么，如何运用全景图去找出问题背后的原因，从而做到精准诊断呢？有五个科学步骤：

1. 建立假设
基于初步访谈和表象，找出问题和症状与哪些“全景图要素”相关，提出可能的原因，但保持开放与可检验的态度。

2.收集信息
麦肯锡的顾问常说：“没有数据的意见只是个人偏见。”所以，接下来需要深入访谈CEO、VPs、一线人员等，阅读报告、制度文件与相关数据，还可以通过参加会议，倾听客户与现场的真实声音。

3.识别内因
要素把收集到的症状映射到“全景图要素”，判断哪些要素出现偏差，是需要改善的。例如，销售额下滑，不一定是市场饱和，更可能是团队动力不足或方向模糊。

4.确定关键要因
在众多内因中，找到因果关系最强、影响最大的“前置因”。正如彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调的：“深层问题常常隐藏在因果链条的上游。”

5. 追溯根因
最后将问题追溯到最根本的层面，也就是是管理团队的认知和行为模式。企业管理的难点正在于此：领导团队如果无法调整思维模式和行为方式，企业的问题就会像阴影一样反复出现。所以，只有当领导者愿意反思并改变自身，组织才能真正摆脱困境，进入良性循环。


企业的问题，最终都是人的问题。而人最难的，就是认知自我、觉察自我。

大部分高管的问题在于：一方面对战略的理解不足，缺乏自我认知；另一方面，对自身情绪或对他人的偏见、怨气缺乏觉察，即“自己不知道自己不知道”，处在“盲区”中。

有些盲区是认知局限造成的，有些盲区则因为当事人习惯把头埋进沙子的鸵鸟模式。自我认知是个人成长的起点，不跨出自己的盲区，就无法进入下一关。

真正的挑战在于，高管能否实现自我松动——放下固有的认知与偏见，尝试以开放的心态，理解他人观点和行为。多数情况下，这一过程极为困难。

个人并不能真正获得一种外在视角，我们需要练习的是一种“外部视角”的自我反省。而来自外部真诚、有用的反馈，就是一件强大的武器，可以让我们更看清和了解自己。

所以，高阶HR真正要做的，是帮助领导者认知到自己的盲区，从根源上解决问题。

高管通常关注战略和业务成果，但对深层心智结构和潜在行为习惯缺乏直接觉察。HR如果能通过系统化的方法，给予领导者及时的反馈，帮他们照见盲区，就能很好支持高管的持续成长。
▶▷专业测评：客观量化行为模式倾向

测评是HR帮助高管进行自我认知的重要工具。通过心理测评、领导力评估等方式，HR可以为高管提供客观的数据和科学依据，量化其能力特征、情绪倾向和行为模式。

借助于专业的个性测评工具，个人的主观色彩可以得到更多修正，可以比传统的观察与内省更简便、深入地认识自己。例如，高管在战略思维、团队沟通、冲突管理等维度上可能存在差距，而这些差距往往难以通过日常工作直接觉察。测评为高管提供了一个科学的方法，使其能够站在更客观的角度理解自身行为及其对组织的影响。

在测评工具的推荐上，我们首推符合中国管理者语言体系和文化的测评工具——CPI测评，是一个完全中国本土化的工具，从39个维度全面评估人冰山下的个性特质，对于企业选拔、评估和培养人才具有很强的参考价值。点击此处了解CPI，欢迎试测

▶▷教练辅导：引导深层觉察与行为优化
人们永远不擅长客观地看待自己，但他人却能观察他们。教练不仅提供外部视角，更通过引导式提问和案例反思，使高管能够自我识别行为模式、认知偏差以及未觉察的需求。

比尔·盖茨曾提出：“每个人都需要一个教练，无论你是什么样的身份角色；我们都需要给我们反馈信息的人，这是我们不断自我发展的方式。”

通过教练的引导，高管能够深入分析自身行为背后的心智结构、情绪驱动和价值观倾向。教练通过提问、案例分析和情境模拟，引导高管自我识别行为模式、认知偏差以及未觉察的需求。长期坚持，这种闭环机制能够使高管将觉察能力转化为持续成长的动力。

杰克·韦尔奇曾说：“领导者最大的任务，不是回答所有问题，而是提出正确的问题。”HR的使命，就是推动企业高管们看清那些“真正的问题”。
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