又到岁末。当您的日程再次被形形色色的年终会议填满，我们不妨先停一停，问自己一个真实的问题：

去年此时，那份凝聚了团队心力、看似周全的年度规划与复盘，究竟为今天的成果带来了多少指引？

很多时候，答案令人沉默。因为太多所谓的“复盘”，最终只沦为一张精美的总结表。这并非真正的复盘，而是以复盘之名的“组织内耗”。它消耗的不仅是宝贵的时间，更是团队对管理信任的消磨，与一次次错失的战略窗口。

管理大师斯蒂芬·柯维曾提醒我们：“我们需要新的、更深层的思想水平——只有先抵达那里，问题才能真正被解决。”真正的复盘，正是通往深度思考的桥梁。它让我们从日常行动中抽离，看清全局与本质。

这一次，我们邀请您像一位即将靠港检修的船长，在岁末这个停顿的时刻，与您的战略、您的团队、您自己，展开三场直接而坦诚的对话。这不是为了评价过去，而是为了点燃未来。敬请enjoy：


战略复盘的目的，不是为已发生的业务盖上“合格”或“不合格”的印章，而是为了检验并刷新我们认知和决策的底层逻辑。

每一次决策，都是在不充分信息下，对未来下注。因此，与战略的对话，真正要问的：并不是“我们做了什么”，而是“我们真正做对了什么？”

▶▷区分能力与运气

有些战略选择，结果看起来不错，但本质是运气站在了这边；也有一些判断，在当下并未带来理想结果，却在更长周期证明是正确的。

想想去年此时，在那个决定今年方向的会议上，我们最笃定的那个判断是什么？“新能源赛道会爆发？”“高端消费一定复苏？”……那个判断，就是我们押上一年时间的 “战略假设”。现在，是时候冷酷地检验它了：今年的成绩，究竟验证了我们的远见卓识，还是仅仅依赖于一次运气？

这不是要否定团队的努力，而是区分 “能力”与“运气”。如果复盘不能识别这一差异，组织就很容易被短期结果牵着走。持续的成功，必须建立在可复制的“能力”之上。

可以通过战略复盘五问，不断追问：我们最确定的假设是什么？它被验证了吗？我们是如何修正的？如果在类似条件下再次决策，我们是否仍然会做出同样的选择？如果外部环境发生变化，这一判断的适用范围在哪里？只有真正逼近成功背后的根源，逻辑才会清晰浮现。

▶▷从复盘动作走向持续的战略对话

值得强调的是，战略复盘不应被理解为一个节点性动作，而是一种持续存在的对话状态。它不是某一场会议，而是一种长期被反复练习的能力。

联想创始人柳传志认为：“学习能力是什么呢？不断地总结，打一次仗，经常地复盘，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，自然水平越来越高，这实际上算是智慧，已经超出了聪明的范围。”

当一个组织能够长期保持这种对话状态时，战略本身就不再依赖预测未来的能力，而转化为一种更根本的优势：在不确定中持续学习，在变化中不断重构理解世界的方式。

这也是战略复盘最深层的意义所在——不是为了总结过去，而是为了让组织始终保持一种对现实高度敏感、对自身认知持续警觉的状态。换句话说，真正被复盘改变的，从来不只是决策结果，而是团队和组织看待世界的方式。

如果说战略复盘考验的是组织的判断力，那么团队复盘考验的，往往是组织的成熟度。因为一旦复盘进入团队层面，问题就不再只是“事情对不对”，而是不可避免地触碰到一个更敏感的领域：人是否会因此被定义、被标签。也正因如此，许多组织的团队复盘，看起来在讨论问题，实则在小心翼翼地回避真正重要的内容。

▶▷创造安全的对话场域

任何发展性对话的前提，是心理安全——一个可以说出“我不知道”、“我搞砸了”、“我需要帮助”而不必担心被评判的空间。很多人参与复盘时，害怕暴露自己的不足。原因可能是：对复盘的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；坦陈自己不足，影响到自身权威。这正是缺乏心理安全的表现。

领导者可以率先“示弱”：“今年，我最依赖在座的各位，但也可能因为我，给大家带来了最大的压力和困扰。我最想感谢XXX的是…我最想向XXX致歉的是…”

真诚，永远是打开心门的钥匙。当领导者率先放下防备，团队才能逐步卸下心防，将焦点从“谁错了”转向“我们可以怎样更好”。

▶▷让问题不再“指向谁”，而是“属于我们”

复盘需要找问题。然而，当问题真正被摆到台面上时，又会变成“甩锅大会”：这是谁的责任？谁应该解决？

因为在不少人的经验里，“问题”往往意味着责任归属，意味着需要被解释、被澄清。于是，当复盘刚刚触及关键节点，对话便悄然转向——不是转向解决方案，而是自我保护。员工选择报喜不报忧，真正的问题便悄然被埋没。

所以，在高质量复盘中，问题一旦被说出来，它就不再属于某个人，而成为团队共同面对的对象。

任正非重视复盘，华为的复盘提倡“对事不对人”。很多公司一复盘就是找谁的责任，但华为认为，复盘是为了发现深层次的原因，而不是追求个人责任。复盘最主要的任务是找出问题的应对方法，以便在制定新战略的时候拿出措施，不要再重蹈覆辙。

一个习惯于追溯责任的团队，往往学得很慢；而一个习惯于共同创造解决方案的团队，则会在一次次真实问题中，迅速进化。


▶▷触及每个人内心的火种

高质量的团队复盘，往往还具备一个特征：它不仅修正问题，还悄然点燃每个人的内在动力。

这种“火种”，并不只是来自外部激励，更是一种被看见、被信任、被期待的感觉。团队意识到，组织关心的不只是结果，更关心我作为一个“正在成长的人”是否被理解、被支持。

在这样的语境下，复盘不再只是对过去的总结，而成为一种意义建构的过程。人们开始重新理解自己的角色——不是被动执行任务的个体，而是共同塑造组织未来的一部分。


所有对战略和团队的复盘，最终都应指向一号位自身的领导力进化。对于领导者来说，学习的内容70%，来自工作的实践。但是，实践的积累不会必然带来能力的提升。

《刻意练习》一书提到，一个人有可能在一个领域浸润数年而没有多大提升，因为他只是在进行天真的练习。

什么是“天真的练习”？就是漫无目的地、机械地练习，很少看到练习中的问题，也就很少能进行改进，因此，日积月累反而成了低水平的重复。想要超越低水平的重复，就需要对自己进行复盘。


▶▷深入内心：承认自己的“盲区”

很多领导者在公开场合谈复盘时，往往都很理性、冷静，能够清晰复述过程、总结经验教训，但真正进入自己的内心世界时，复盘却变成了一种精致的自我辩护：表面上是在回顾事实，实际上在为自己寻找合理解释。

乔布斯曾说过一句话：“你无法只连接向前看的点，只有回头看时，你才会发现那些点是如何连在一起的。”

但很多人看自己时，不愿意看那些“暴露我认知局限的点”。真正的成长，恰恰在此发生。高质量的自我复盘，往往不是从“哪里没做好”开始，而是从更诚实的问题开始：在这个情境中，我最可能忽略了什么？我默认成立的前提，到底来自哪里？这些前提，是事实，还是习惯？

成熟领导者的复盘，往往显得“安静”。他们不急于给自己下结论，不急于定义对错，更不急于寻找责任归属，而是反复回到一个核心问题上：我究竟是站在什么位置，看待这个世界的？
那些持续进化的领导者，往往保持着一种实验性的态度，在复盘中不断修正对自己和世界的认知。

▶▷日常复盘：记录-反思-提炼

对自我的复盘，并不需要等到某个特定时刻，每一天我们都可以进行复盘，它是一个时时刻刻都需要进行的动作。《复盘》一书中提出了“复盘三角”，也就是记录、反思、提炼这三个动作。

一天过完以后，把你当天或者过往一天的主要发生如实记录下来，遇到了什么人，谈了什么话，做了什么事，情绪怎么样……

随后，进行深入的反思。就某个点、某件事慢慢进行剖析，比如为什么有这种情绪？为什么不愉快，发生了什么？为什么发生？我的判断是什么？我为什么会有这种判断？这种判断是一时的还是一种固有的模式？怎么做，才能避免？

复盘到最后，提炼形成行动指南，用以指导自己的行动。提炼很简单，就是形成一句话。复盘到最后，你要找到一句话，用这句话作为你的行动指南，作为你的方法论，作为你的原则和价值观，然后再去践行出来。

就像达利欧在《原则》中指出的：“最重要的事情是总结出你自己的原则，最好将其写下来，尤其是在你与其他人共事的情况下。”
优秀的人，都善于复盘。好的复盘，更像是一次深度的“组织心灵SPA”：它用战略对话清醒头脑，用团队对话温暖人心，用自我对话安顿灵魂。年终将至，愿你我有勇气，发起这三场真诚的对话。因为所有伟大的征程，都始于一次坦诚的回望。

复盘是领导者进化的核心引擎。真正的复盘，不仅是战略回顾，更是自我审视，将每一次决策与情绪都转化为对领导力底层逻辑的校准。领导者的复盘能力，需要系统性的外部支持与高质量的反思场域。泰普洛领导力深耕中国23年，我们通过三大核心服务，为企业家和高管的领导力进化，提供深度陪伴与结构化赋能。




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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越
- 文章素材来源：泰普洛领导力读书会《如何做复盘？摆脱低水平重复，真正的洞察源于心》、湛庐文化/浙江教育出版社《复盘》，沈磊著
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