编者按

吉姆·柯林斯，大概是全世界被引用次数最多的管理思想家之一。从《基业长青》到《从优秀到卓越》，他带领研究团队分析了上千家企业的兴衰，试图回答一个看似简单却极难回答的问题：为什么有些公司能跨越平庸、持续卓越，而大多数公司只能昙花一现？

他的结论，颠覆了很多人的认知。比如，他发现自己研究中的那些卓越领导者，大多并非想象中的“魅力型领袖”。他们可能害羞、木讷、不善社交，甚至像金佰利公司的CEO达尔文·史密斯那样——把“一个人坐在拖拉机上搬石头”当作最好的社交活动。但正是这样一群人，带领企业完成了从优秀到卓越的跨越。

他们的秘密是什么？柯林斯曾在接受《财富》中文网独家专访的文字实录中，关于“热情”、“关键岗位”与“第五级领导人”的思考，揭示了这些经典研究对中国企业管理者的现实意义。以下内容，敬请enjoy：

全文字数 | 3468字，预计阅读 | 3-4分钟


一、一个反常识的发现：卓越的领导者，不试图激励任何人

在《从优秀到卓越》的研究中，柯林斯和他的团队一直在追问一个问题：那些没什么个人魅力的高管，是如何激励员工，让他们对必要的转变充满热情的？他们反复问，但总是得不到答案。那些卓越领导者不理解这个问题。最后他们才明白——这些卓越的领导者，根本不会花时间去激励员工。他们认为那是浪费时间。

他们真正做的事，是“寻找已经拥有热情的人”。然后，让他们上车，同时确保自己不会成为那个“打击他们主动性”的人。

柯林斯曾在一次演讲中做了一个现场实验。他问在场的听众：“有多少人早上醒来对自己说，我今天只有在别人的激励之下，才会去做些有意思的事？”没有人举手。他随即指出，如果总想着“我要去激励别人”，这种想法本身可能就带着一点傲慢——好像在说：“我是发电机，而你们只是需要被插上电的灯泡。”

真正的领导力，不是把热情“注入”给别人，而是为那些本身就充满热情的人，创造一个让他们不会被熄灭的环境。

很多领导者每天花大量时间"鼓舞士气"，却忽略了两个更根本的问题：第一，车上的人，是不是本身就带着热情的人？第二，管理方式，是在点燃他们，还是在熄灭他们？

二、先找对人，再决定方向

“先找对人，再决定方向。”这可能是柯林斯最核心的一条管理原则。他有一个著名的比喻：“企业是一辆巴士，你作为领导者，首先不是决定巴士去哪里，而是决定让谁上车。”如果先把合适的人请上车，不合适的人请下车，然后再决定车开往哪个方向——方向往往变得不那么重要了。因为合适的人会自己找到方向，而如果车上坐着不合适的人，无论开向哪里，都可能翻车。

这个逻辑在今天尤其重要。柯林斯强调：不确定性是长期状态，不稳定性会永久存在。没有“新常态”，只有一连串持续的“非正常”事件。在这样的环境下，企业最大的风险不是“战略错了”，而是“车上坐着错的人”。

“要攀登无人攀登过的可怕高山，面对难以预料的险阻，最佳避险之道是确定绑在绳子另一端的伙伴是对的人，无论你在山上碰到什么状况，他都有办法应付。”

当面对不确定的市场环境时，与其花时间反复论证战略，不如花时间反复确认：核心团队里的每一个人，是不是愿意把绳子另一端交给他们的“对的人”？


三、“关键岗位”上的人，必须有热情

没有热情，就做不出真正卓越的业绩。但问题是，热情从哪里来？

柯林斯的观点很直接：热情是“发现”的，不是“培养”的。很难让一个原本没有热情的人变得充满热情。这一点，在今天的人才管理语境下，依然有很强的现实意义。很多企业在招聘时，更看重经验和技能，却忽略了“这个人对要做的事，到底有没有感觉”。

柯林斯的研究提醒：在“关键岗位”上，用人绝不能妥协。这些岗位是组织的支点，一旦支点松动，整个系统都会晃动。

什么是关键岗位？柯林斯和合著者比尔·雷吉尔提出了三个判断标准：坐在位子上的人有权做重要的用人决策；万一他失败了，会让企业暴露在高风险中，甚至酿成灾难；如果他成功了，会对公司的成功带来巨大影响。

那些关键岗位上真正合适的人，不会把自己的职责看作一份“工作”，而是看作一份“责任”。柯林斯举过一个例子：在卓越的组织里，一个负责飞机安全的工程师会说：“我负责让飞机安全降落。”而不是：“我的工作是检查这五个零件。”这种“责任意识”和“打工心态”之间的区别，往往是卓越与平庸的分水岭。

一个值得思考的问题是：你企业的“关键位子”，有多大比例坐的是真正合适的人？如果比例不高，花再多时间“激励”，也解决不了根本问题。

四、第五级领导人的悖论：谦逊与坚毅的合一

这可能是柯林斯最著名的发现。他将领导者分为五个层级，最高的“第五级经理人”身上，同时存在着两种看似矛盾的特质：极度的谦逊和极度的职业意志力。

金佰利公司的CEO达尔文·史密斯就是典型代表。他在1971年接任时，公司是一家暮气沉沉的老牌纸业公司，在此前20年里，其股价涨幅落后于大盘36%。在任的20年间，他做了一件极其痛苦的决定——卖掉公司所有的造纸厂，把资源全部投入消费纸品领域，正面迎战宝洁。当时华尔街嘲笑他，媒体不看好他，内部员工也不理解。但史密斯没有动摇。他后来说：“如果你胳膊上长了癌症，你就得有勇气把胳膊砍掉。”这个决策，最终让金佰利的股价跑赢了宝洁4.1倍，成为行业标杆。

但让柯林斯团队印象更深的，是史密斯的“谦逊”。柯林斯曾在一次演讲中回忆，史密斯出现在他家门口，穿着在杰西潘尼买的廉价西装，戴着像可乐瓶一样厚的黑框眼镜，非常严肃地说：“我不喜欢你把我变成英雄。请把我从书中删掉。”史密斯讨厌引起公众注意，总是表现得好象自己不太有资格担任CEO，但实际绩效却比他之前的任何一位CEO都要杰出。

柯林斯承认，当被问到“你自己是不是第五级领导人”时，他无法回答。但他说：“写完这本书后，我懂得了为什么尝试成为第五级领导人很重要。”

在今天的商业环境中，我们习惯了“明星CEO”的光环。但柯林斯的研究提醒：真正带领企业穿越周期的领导者，可能恰恰是那些很少在头条上看到的人。他们不追求掌声，只追求结果。


五、关于“热情”的思考

看到这里，可能会问：“那作为领导者，到底需不需要有热情？”答案是：当然需要。但柯林斯对这个问题的思考，比“要不要热情”更进了一步。他在《从优秀到卓越》中指出：真正卓越的企业，不是被“领袖魅力”驱动的，而是被“刺猬理念”驱动的。所谓"刺猬理念”，就是找到三个圆圈的交集：最擅长的事、最热爱的事、以及能带来经济引擎的事。

“热情”不是凭空产生的，而是当发现自己在做一件既擅长、又热爱、还能创造价值的事情时，自然燃烧起来的。柯林斯认为，卓越的领导者不会试图用口号制造热情，而是帮助团队找到那个“三个圆圈的交集”——这才是持久的热情来源。

如果发现团队普遍缺乏热情，不要急着开动员大会。先停下来，问一句：正在做的事，是否真正位于团队“最擅长、最热爱、最有价值”的交集之处？

六、优秀是卓越的敌人吗？

“优秀是卓越的最大障碍”，是柯林斯研究中最核心的发现之一。很多公司之所以无法走向卓越，恰恰是因为它们已经足够“优秀”——有稳定的利润、有成熟的模式、有体面的规模。它们不再渴望突破，不再追问“还能成为什么”，而是满足于“保持现状”。

但市场不会永远奖励“优秀”。当变化来临时，那些满足于优秀的企业，往往比平庸的企业更脆弱，因为它们已经失去了变革的紧迫感，却承担着更大的规模惯性。但“卓越”不是规模，不是利润，不是市值。柯林斯定义“卓越”的标准是：如果企业明天消失，这个世界是否会因此留下一个无法填补的空洞？

这个标准很高。它关乎一家企业存在的意义，关乎它是否真正创造了不可替代的价值。

其实，通往卓越的道路并不神秘。它可能起始于一个简单的动作——不再试图成为一个“振臂高呼的激励者”，而是成为一个“冷静的选才者”；不再把热情当作“需要被点燃的火把”，而是当作“需要被发现的火种”。

选对了人，很多问题自然就消失了。

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