在全球化和数字化时代，管理者需要具备广阔的视野和开放的心态，善于与供应商、合作伙伴、客户等所有利益相关者建立紧密的合作关系。

系统性思维模式能让管理者看清组织内部各要素之间的相互关联和作用，从战略规划、业务运营到文化建设，全方位审视组织的健康状况，预见发展方向。

管理者只有关注并优化深层动力因素，才能真正实现组织的变革与发展，提升整体绩效。

重构看待组织的方式

洞悉不同发展阶段的组织工作重点（从初创到成熟），从容破局

带领组织超越VUCA混沌，赋能智变

在本期直播《击穿组织的本质：组织发展模型及变革领导力》中，两位超20年世界500强跨国企业高管教练李老师与程老师，为你击穿组织的本质：组织发展模型及变革领导力。

本场直播直击“组织本质的击穿：发展模型与变革领导力的破局之道”。

主讲嘉宾基于丰富的500强实战与教练经验，深度剖析组织发展三阶段模型（初创-成长-成熟），揭示企业面临的几何级数增长的转型阻力（外部剧变、内部多元、惯性束缚）。

领导者须以“自我升维”为起点，通过塑造“无对错但有真假”的清晰意图、展现个人化脆弱性（如微软案例）构建信任能量场，借力系统性阶段策略（初创重生存、成长强根基、成熟防自满）与艺术性干预（如戏剧化技术），在平衡短期业绩与长期转型中激活团队自发性与创造力，最终锻造组织应对挑战的自适应韧性、生生不息的创新生命力及基业长青的根基。

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01. 组织发展模型与转型挑战解析

主要分享了组织发展模型，会议还讨论了转型过程中的挑战，包括外部环境变化速度快、组织内部多元价值观、旧有习惯难以改变等问题。这些问题导致转型过程中的阻力呈几何级数上升，执行力受到阻碍。讲者希望通过分享案例，探讨阻力最小的道路，让大家充分释放潜能，从被动反应到主动选择。

02. 组织转型中的能量场构建与自发创造性

主要讲述了在转型过程中，如何构建能量场，发挥自发性和创造性。讲者提到了七个要素来确定转型的目标，包括没有对错的意图，但要有真假之分。同时，领导者需要通过个人化的故事来表达信任、认同和承诺，以实现组织内的牢固信任。以微软总裁为例，他通过讲述自己的家庭故事和个人经历，展现了个人化的脆弱性，从而实现了内部提升的信任。

03. 组织变革与领导力的实践探索

主要讨论了组织变革的过程。首先，领导者的意图是组织变革的第一步，领导者需要明确自己的目标，并将其传达给团队。其次，团队成员需要理解并投入到组织变革中，即使领导者不喜欢谈论虚无缥缈的东西，也要让团队成员明白具体的工作内容。此外，组织变革过程中需要平衡短期业绩和长期转型，通过利益相关者工作坊等方式，让团队成员了解并参与决策。最后，组织变革需要不断学习和调整，以应对技术性挑战和调试性挑战。

04. 成长性思维与艺术性干预在变革中的应用

主要讨论了成长性思维和艺术性干预在组织变革中的应用。通过实例分享，探讨了如何帮助领导者设计阻力最小的变革路径，以及在变革过程中如何激发团队的创造力和自发性。同时，也提到了组织领导者对于成长的追求，以及如何通过能量状态来影响变革结果。最后，强调了教练和组织内外部力量在支持组织基业长青方面的重要性。| 公众号主页回复“组织发展”，看本次直播回放 |

05. 企业基业长青的模型与挑战

主要介绍了一个由教练共同原创的组织发展模型，该模型分为初创期、成长期和成熟期三个阶段。企业发展每个阶段都有其挑战和机遇，企业需要根据所处阶段来应对挑战，把握机遇。初创期企业面临生存问题，成长期企业需要解决扩张问题，成熟期企业则需要避免衰退，进行第二曲线转型。通过这个模型，企业可以更好地了解自己所处的发展阶段，从而制定出合适的发展策略。

06. 企业共创模型与银杏树隐喻

主要讨论了企业共创模型的目的，即希望企业领导者具备前瞻性和适应性，为组织发展提供明确方向。同时，讲者解释了为什么选择银杏树作为组织发展的隐喻，认为银杏树代表坚韧和适应力，象征着源源不断的生命力。此外，讲者还提到了艺术性在模型中的应用，认为艺术性可以展示审美思维对领导力的影响。最后，讲者通过一个案例分享，分析了组织在不同发展阶段的特点和需求，认为该案例中的组织处于成长期，需要关注数字化转型。

07. 企业生命周期中的组织要素与转型挑战

企业发展过程中，往往难以明确地划分为成长期和成熟期，而是处于过渡阶段。在成长期，企业需要关注目标与业绩、管理体系等重要组织要素。同时，团队领导力、愿景和利益相关者关系等也是关键因素。在过渡阶段，企业需要更加注重团队的领导力，包括高管团队和一线员工的声音。此外，利益相关者关系在成长期尤为重要，因为此时企业需要充分听取客户和一线员工的声音，以激发转型动力。在不同的发展阶段，企业需要关注不同层次的内容，以实现持续发展。

08. 企业组织结构与价值观的演变

主要讲述了银杏叶、树干和树根三个层次的组织要素及其在不同阶段的重要性。银杏叶代表最外显的结果层，如公司业绩；树干代表支撑层，如团队领导力、愿景等；树根代表隐形动力层，如组织基础、看不见的手等。在不同阶段，价值观、领导力等要素的位置会有所不同，如初创期价值观在根部，成长期在树干部分，成熟期在树冠部分。这个模型可以帮助企业家和领导者更好地布局和配置资源。

09. 组织转型中的价值观澄清与落地实践

在组织转型过程中，价值观的澄清和重新对话非常重要。在成长期，领导者需要关注初创期的差异补缺，如一号位领导和项目经理的角色。在成熟期，组织需要关注变革与创新的落地，领导者需要转变角色，培养教练型领导者，发挥人的潜力。此外，组织还需要关注价值观与文化的重新梳理、重新激活以及人的落地。在数字化转型过程中，组织需要关注客户需求、行业趋势、政府要求和地缘政治变化等多方面因素。| 公众号主页回复“组织发展”，看本次直播回放 |

10. 组织发展与变革的挑战与应对

主要讨论了组织发展过程中，领导者、团队、组织目标与外部环境、利益相关者、价值观与文化、变革与创新等方面的关系。在成熟期，组织动力可能表现为组织防御或自满，这会影响变革和创新的成长。为了应对这一问题，建议审视组织内部是否存在自满现象，并努力培育支持变革、拥抱试错的文化土壤。同时，关注客户需求，倾听客户声音，以成长型思维方式面对外部世界，突破自我，实现组织与客户的共同成长。

11. 组织发展阶段要素与方位图的关系

方位图来源于古老的氏族智慧，强调人与宇宙能量的和谐。在组织发展阶段，提炼出九个特别关注的要素，分别放在结果、支撑和动力三个层面。方位图是一种节奏，在不同节奏下，聚焦的重音和调子会有所不同。此外，在企业中运用戏剧元素，如替身技术、角色交换等，可以开启人的左右脑，产生更深刻的影响。

12. 高管教练的艺术性实践与组织变革

这段内容主要讲述了在企业管理中，如何通过艺术性的方式激发领导者和团队的自发性和创造性，以及如何解决公司内部争抢客户的问题。

讲者认为，真正的赋能包括自发性、创造性和团队意图。在公司内部争抢客户的问题上，讲者提出需要通过同理心去倾听各方的声音，了解各自的损失和收益。同时，组织需要学习如何破解内部的囚禁，实现变革。在这个过程中，各利益相关方的声音都需要被听到，共同学习，共同面对组织的防御和挑战。

13. 团队管理与领导力的关系

这段内容主要讲述了在团队面临变革时，如何通过改变思维方式和行为模式来应对挑战。首先，要关注团队的价值观，因为价值观是支撑团队的基础。其次，要关注团队动力，因为团队动力对结果有很大影响。
此外，还要关注利益相关者关系。在变革过程中，要勇敢地面对问题，开展有勇气的对话。通过发展模型来判断自己所处的阶段，关注敬业、互等相关要素。最后，要用成长型思维去测试、反省和调整自己的行为。在混沌过程中，要停下来，站上阳台，做出有意识的选择。

14. 企业发展阶段与补课策略

讨论了公司发展阶段的问题，认为公司会有不同的发展阶段，如初创期、成长期和成熟期。在孵化新业务时，不能用成熟期的方法，而应该用初创期的方法。同时，一个阶段没有做好，需要补课。例如，领导力的培养和价值观的塑造等。此外，公司发展阶段之间有很多互动关系，某个要素可能会影响到其他要素。因此，在公司发展的不同阶段，要关注各个要素，及时补充不足。

15. 组织读书会与创造价值分享

本次分享主要讨论了一本书的阅读和讨论，讲者表示他们之前曾组织过读书会，效果非常好。他们希望再次组织读书会，邀请17位讲者与大家直接对话，分享他们的创作意图。同时，鼓励大家在商业世界中创造价值，追求基业长青。| 公众号主页回复“组织发展”，看本次直播回放 |