在BANI时代的混沌中，教练技术正完成从“锦上添花”到“雪中送炭”的战略跃迁。

- 我的团队很努力，但业绩就是上不去，怎么办？- 公司正在数字化转型，但管理层思维转不过弯来，如何破局？- 新生代员工既要成长又要关怀，传统的命令式管理已经失效，有什么新方法？

这些困扰着当下企业管理者的痛点，正在催生一场关于教练技术的静默革命。

智享会与埃里克森国际教练中心联合发布《2025组织教练调研报告》，揭示了一个颠覆性趋势：教练不再只是那个只会问“你怎么看”的引导者，而是正在转变为能够提供具体业务解决方案的战略伙伴。本文是泰普洛领导力对该报告的解读内容：| 公众号后台回复“组织教练”，看84页报告完整版 |

市场波动率增长30%，技术创新周期缩短15%，行业竞争强度提升35%——报告开篇就用这组数据勾勒出当前企业面临的严峻环境。在这样的背景下，教练技术的角色正在发生根本性变化。

调研数据显示，教练技术在企业中的应用率从2023年的34.16%提升至2025年的41.24%，这种逆势增长背后的逻辑很现实：当外部环境充满不确定性时，企业更需要在内部寻找确定性，而教练技术成为提升组织韧性的关键工具。泰普洛拥有有多位一号位或业务背景的实战派教练，欢迎与我们联系

覆盖对象的结构性调整更能说明问题——高管覆盖率从39.13%大幅提升至70.00%，中层管理者覆盖率从40.58%增长至69.17%。与此形成鲜明对比的是，HR作为覆盖对象的比例从60.87%骤降至15.83%。

这一增一减传递出明确信号：教练技术已从HR推动的“管理工具”，转变为业务部门主动采用的“业务工具”。某制造业企业的HR总监在访谈中坦言：“过去是我们求着业务部门用教练技术，现在是业务老大主动来找我们要教练资源。” 

企业的投入策略也体现出极强的务实导向。近半数企业（49.17%）选择小规模试点，并且在预算有限的情况下，42.50%的企业优先结合业务痛点投入。这种“不见兔子不撒鹰”的谨慎态度，恰恰说明企业不再把教练技术当作锦上添花的福利，而是要求它能够解决实际业务问题。



企业对教练能力的要求正在经历根本性转变。调研显示，60.83%的企业最看重教练的创新思维和敏捷思考能力，57.50%的企业强调问题根因的洞察力，而对行业背景知识的需求占比45.83%。

这种变化背后的逻辑很清晰：在经验可能过时的环境中，复制过去成功的价值有限，企业更需要能够帮助团队打破思维壁垒、发现新解决方案的“思维突破者”。 

联想的教练选择标准演变很好地诠释了这一变化。与传统注重行业背景和管理资历不同，联想现在更看重教练的多元化经验、独特洞察力和延展性思维能力。

联想全球学习中心的李军远解释道：“我们特别青睐那些职业生涯中跨越不同领域并在每个领域都表现出色的教练——例如从IT开发转向人力资源，又转向咨询服务的专业人士。这样的教练通常具有更强的环境适应性和协同能力。” 

BANI时代期望的教练画像已经清晰：拥有跨领域多元化经验而非单一行业背景，具备独特洞察力和延展性思维能力，能够快速适应不同企业文化和管理风格，持续迭代更新自身知识体系，以及深度理解商业逻辑本质的能力。



报告中最具争议性的发现是关于教练角色的重新定义。59.17%的企业期待“结合引导和建议”的混合教练模式，只有34.17%的企业希望继续保持纯粹的引导启发。

这一数据在教练界引发了激烈讨论：当教练开始“给答案”，他还是真正的教练吗？

埃里克森中国区及亚太区董事总经理李耀兴对此有着独到见解：“企业对结合教练和咨询方式的期待，本质上反映了其对教练技术赋能范围的更高期望。许多接受过专业教练训练的HR希望通过纯粹教练的方式提供价值，但在企业多样化需求面前，他们也需要基于企业的实际需求，在理想与现实之间寻求平衡。” 

博世的实践提供了另一个视角。博世亚太供应链高级经理Patrick认为：“这取决于客户需求的本质。若客户寻求的是咨询服务，则应提供咨询；若需要教练服务，则应以教练方式工作。传统定义中，咨询师模式是‘20%倾听，80%建议’，而教练模式是‘90%倾听，10%建议’。然而，实际工作中客户往往需要两种角色的结合。” 

Flex人才管理高级经理杨玉柱则提出了更为清晰的角色界定：“关于教练直接给出解决方案的问题，本质上是对导师（Mentor）和教练（Coach）两种角色认知混淆所致。被教练者如果不了解教练的本质，往往希望直接获得答案，这时他们需要的实际上是导师而非教练。” 

这场争论的核心，其实是教练技术在商业环境中如何平衡专业原则与现实需求的永恒命题。


教练技术的应用场景正在经历深刻重构。数据显示，问题解决与危机管理场景从1.45%激增至20.83%，而传统的人才发展应用从75.36%下降至54.17%，绩效改进与辅导也从66.67%降至40.00%。


这种转变体现了企业在生存压力下的理性选择。在资源约束下，企业更倾向于将教练技术投入在能直接产生业务价值的领域。 

北京发那科的案例很有代表性。2022年初，该公司某业务团队在从售前技术服务向解决方案转型时，陷入“努力却无效”的怪圈。通过团队教练工作坊，帮助团队成员共同审视新的组织目标，将过往未曾明确表达的困惑与卡点摆上桌面，最终形成了共识的成功图景，并制定了具体的工作推进方法。这个曾经的迷茫团队，在2024年获得了公司优秀团队奖。 

在具体的教练方式上，一对一教练使用率从46.38%提升至65.00%，团队教练从31.88%激增至57.50%，反映出企业对个性化和团队协作的双重需求。而高管团队教练从57.97%大幅下降至15.83%，则可能意味着企业对集体决策效率和个性化需求平衡的重新思考。想体验资深总裁教练一对一的领导者，欢迎与我们联系

中兴通讯财经的实践展示了另一种趋势——将教练技术与韧性培养结合。中兴财经全球人力资源总监徐凡表示：“在内部推广时，我们不再使用‘教练’一词，而是强调‘韧性’。对经营者而言，改善员工情绪状态难以证明直接价值，但提升抗压能力、应对复杂局面的能力则更具说服力。”