在瞬息万变的商业环境中，每个人都在努力回答一个看似简单的问题：“我该如何在岗位上做到最好？”
有人选择模仿榜样，有人依靠经验积累，但最终能够持续成长的人，往往是那些深刻理解自己“在扮演什么角色”的人。

一个人的努力如果没有建立在岗位角色的清晰认知之上，就容易陷入忙碌的陷阱——看似很努力，实则方向模糊。许多管理者与职场人困惑的根源，不在于执行力不足，而在于对“岗位要求”这一命题的理解不够精准。

理解岗位角色，不仅帮助我们找到“做事的方式”，更重要的是找到“成为谁的方向”。
在前面一篇《典型职业角色要求》一文中，我们从岗位性质出发分析了职业角色要求，以及在团队中的角色类型，本期，我们学习如何构建岗位角色。以下敬请enjoy: 从典型工作任务出发，引导读者分析自己当前所在岗位的关键活动，及其个性特质要求，发现个人与岗位的关系。

每个人都有自己的独特性，我们不可能通过模仿把自己变成另外一个人。每个人的岗位也有自己的独特性，别人能做成的方法对你不见得有用。在一家大型上市公司担任部门经理，和在一家创业公司做 CEO，是两个完全不同的角色；同样是上市公司 CEO 的岗位，做快消和做制造，又有其巨大的差别。

要在自己的岗位上成为卓越，就要了解自己的岗位角色要求，而这得从了解岗位的独特性开始。


任何群居的物种都存在分工，人类社会更甚。正如亚当·斯密在《国富论》中所言：“分工带来了效率，也带来了专业。”社会的进步，正是通过岗位细分实现的。社会化大生产的分工，使我们的职业工作范畴越来越聚焦，越是发达的社会，职业的划分也就越细致。

比如这些你可能听过，但从未见过的职业，就是社会分工的结果：煤田灭火工、房屋鉴定师、职业试睡师、程序员鼓励师、职业神秘客……

这种职业的细分，是社会进步的标志之一。同样地，一家企业的组织效率，也极大地依赖于其内部诸多岗位设置的有效性：让一个岗位尽量多地从事相对体系的事情，最能提升个人和组织的工作效率和产出。任何一个有效设置的岗位，都不会对人提出全能的要求：一方面并不存在这样的全能型的候选人来达到这样的要求；另一方面全能型岗位在企业中并不是最有效的岗位设置方式。

工作岗位对个人有限和具体的要求，使我们既有可能，也有必要去分析岗位的核心职责，找到岗位成功的关键要求，用以指导个人的成长发展。脱离岗位要求的背景，谈论任何个人的优势和不足都是不成立的，因为没有什么会是绝对的优势或者短板。

岗位的清晰，决定了效率的边界；而角色的匹配，决定了成长的速度。

判断自己和岗位的匹配程度，找到自己需要成长的方向，就需要根据自己的情况做具体的分析。由于每个人的角色都是独特的，因此就需要从岗位的典型任务出发，分析对自我的独特要求，识别岗位成功的关键基因。

分析岗位角色对自己的要求，主要流程包括三步：

1. 找到典型任务：工作中最经常出现，最有价值的工作任务有哪些？

2. 分析关键活动：完成这些任务需要具体做哪些最重要的事情？

3. 明确个性需求：在解决这些事情的过程中，什么样的个性是最有帮助的？

举个例子：某些销售岗位的一个典型任务是“客户关系开拓”，要履行这个任务，需要做的重要事情包括“快速接触新的客户，了解客户特点与需求”，“与客户建立紧密的个人联系，融入客户圈子”。

要做好这些事情，很明显高自在性和高敏感性会更有优势。基于CPI的数据分析显示，大部分（而非全部）优秀的销售人员，都有具备这两个特点。企业一把手和HR负责人申请免费试测cpi

尤其是获客能力对业绩达成尤为关键的销售岗位，高自在性的人更容易主动自信地与各种潜在的客户交往，达成更好的绩效结果。

再以产品经理为例，在完成“客户需求分析”这个任务时，需要做的事情包括“舍身处地考虑不同用户的使用需求和场景”，并且“归纳整理大家共性的需求形成一个普遍性的解决方案”，这个过程中敏感性和理论性的作用就会很大。统计数据显示，优秀的产品经理，大都喜欢形而上的思维方式（即高理论性），通过提取各种需求的共性，通过概念化和结构性的方案来满足潜在用户的需求。

如果从事的是审计工作，那么在贯穿始终的“透过数字发现问题”的活动中，批判性、分析性以及低信任性，都是任务成功的关键个性基因。对于有些岗位，某些特质的低分表现，往往会是岗位成功的关键因素。审计岗位工作的出发点即是“怀疑”，认为他人会在任何可能的地方伪装、作假，那些本来就警惕性高（低信任性）的人，更有可能适应这样的岗位角色要求。
基于岗位任务的有限性，我们只需要找到自己岗位最重要的 3 个任务，每个任务下最重要的 3 件事情，就能找到岗位对自己个性潜力的核心要求，这些要求总数在 15-20 个之间为宜。

在分析过程中，尤其需要思考的是任务的本质要求，而不是表面的要求。

比如你所在的领导岗位真的需要“民主性”吗？如果有一个管理者，他想好了要做一件事情，但是又担心大家不认可，所以把大家召集起来商量决议，最终大家一致认可要去做这件事情。这位管理者是高民主性？还是低民主性？很明显这位管理者是低民主性的，因为他并没有让每个人的意见都体现在决策中的内在需求，而只是为了获得大家的认可，采取了高民主性的行为。

在对很多优秀领导者的CPI结果分析中，我们发现只有很少比例的领导者会有高民主性的特质，但这并不妨碍他们知道如何通过民主的行动来赢得大家的支持。企业一把手和HR负责人申请免费试测cpi

对岗位关键个性基因的分析，需要有对事和对人很强的洞察力。就如同上边民主性的例子，如果不能理解个体内在的核心特质，和外在的表面行为之间的差异，把这种相互冲突的事物溶于一身，就根本不可能成为一位能够适应环境变化的成长者！

基于上述的原因，在分析你所在领导岗位角色的关键个性要求时，不要从表面去思考这个问题，而要深入去问：这项要求，真的是核心本质的要求吗？

无论是否对当前岗位感到满意，或是否已经取得了不错的成就。真正实现成长力的提升，成为卓越的成长者，只思考当前的岗位要求是不够的。我们需要给自己一个崭新的视角，跳出来思考另一个更加长远和宏大问题，那就是“我的使命是什么？”我们只有找到了自己的使命，才能兼顾好快乐和意义的两难选择，在时代的大环境中找到自己的职业幸福。

CPI类似个性特征领域的“元素周期表”，从“思维、人际和意志”三个方面，全面评估对工作行为产生重要影响的39项个性因素，精确了解人才的内在特点。让你看人的眼光，从放大镜直接跃升到显微镜，建立全面识人的框架。