编者按

先问一个问题：你花重金组建的高管团队，是一支能打硬仗的队伍，还是一群各怀心思的“独立承包人”？这个问题的答案，可能比你想象的更扎心。

Gartner调研了全球500位CXO后发现：只有31%的高管，会把团队中的同事视为自己团队的核心成员；也就是说，大多数虽然顶着“高管团队”的名头，心里却只认自己那一亩三分地——“坐在一起，心却没在一起”，正是“形合神离”的真实写照。

很多老板，其实心里清楚自己的高管团队“不对劲”；但大多数选择先忙业务，解决更紧急的事务。

究其原因，有人觉得是人不对，有人觉得磨合不够，还有人归咎于“性格不合”。但哈佛大学团队研究泰斗理查德·哈克曼，用几十年研究，给出了一个更犀利的答案：你的高管团队，可能从搭建那天起，骨架就是“散”的。

在上一篇文章《一把手之痛：为什么高管团队总是跟不上我？》中，我们讲了一把手与高管之间的“三重断层”。这篇文章，我们就借哈克曼的框架，做一次高管团队状态的深度扫描：

- 你的高管们是真的在“团队作战”，还是“各管一摊”？
- 问题到底出在人的能力上，还是结构设计上？
- 以及——如果发现问题，到底该怎么破？

以下，敬请enjoy：
| 全文共计4519字，预计6-8分钟 |


一、“真团队”的三条标准——为什么有些团队能成事，有些不能？

哈佛大学社会和组织心理学教授理查德·哈克曼，是全球领导力与团队研究领域公认的泰斗。他一生都在研究一个问题：为什么有些团队能成事，有些不能？

哈克曼的研究方法很特别。他花了数十年时间，对涵盖航空机组、外科手术团队、交响乐团、企业高管群体等在内的各类团队，进行了广泛而深入的实地研究。他发现，团队的成败，往往在“结构设计”的那一刻，就已经注定了。

在其《真团队：如何高效协作破解难题》著作中，哈克曼提出了一个核心论断：并非所有被冠以“团队”之名的群体，都具备团队的实质。他为“真团队”设定了三条硬性标准：

第一，明确的边界。
谁属于这个团队，谁被排除在外？边界线的清晰度，直接决定了成员的归属感与身份认同。
第二，相互依赖的任务。
团队工作必须依赖成员间的紧密协作才能完成。如果每个人各自独立完成分管工作即可达成目标，该群体充其量只是“个体的联合”，绝非团队。
第三，共享的权威。
成员对于团队的工作成果与关键决策，拥有共同的影响力与决定权。若所有重大事项皆由一人独断，则其余成员不过是既定决策的执行工具，而非共担责任的队友。

如果用这三条准则，来审视企业的高管团队，会发现大多数都达不到标准。也就是说，很多高管团队，于结构设计之初，便已沦为一个“伪团队”。


二、导致“伪团队”的两大错位——为什么会出现“伪团队”？

老板在搭建高管团队时，通常会犯两个系统性的错误，导致“伪团队”的产生。

第一个错误：选拔逻辑的错位

老板在提拔高管时，首先看的是什么？通常是专业能力——这个人业务强不强，业绩好不好，能不能把分管那摊事做好。但很少有人会问：这个人能不能跟其他部门的人协作好？他有没有“团队意识”？

最终的结果就是，一把手以为他组建了一支战无不胜的团队；但下面的高管早已习惯了在其私人领地内拥有绝对话语权，一旦置身于需要深度跨部门协同的复杂议题面前，本能反应往往是保护领地、争夺资源、推诿边界。

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中也提到：“要找到正确的人，并让他坐在正确的位置上”。这里的“正确”，不仅仅是指个人能力卓越，更指其行为范式能否与整个管理团队形成化学反应。

第二个错误：考核逻辑的错位

CMO背负的是市场份额与品牌声量，CFO坚守的是资金效率与成本控制，CTO聚焦的是技术领先与产品迭代。各守其土，各算其账。

而当企业遇到需要跨部门协同的事情时，比如新产品上市，需要研发、市场、销售、售后一起推动等，这套考核机制就暴露问题了。想象一下这样一个场景：

CMO提出一个需要研发和市场两个部门协同推进的新品方案。她刚说到一半，CFO就插话：“预算呢？你们部门上季度的营销费用已经超了8%。”CMO不悦：“这不是我们部门的问题，是供应链那边的交付延迟，导致我们的投放节奏全乱了。”CTO在角落叹气：“每次都是临时提需求，我们研发的排期早就满了。”讨论到最后，谁也不服谁，方案也没有任何推进。

这种场面，在很多企业的高管会议上屡见不鲜。每个人都在自己的“领地”，很少人跳出部门局限，站在公司整体经营层面发问：“这项业务对公司的战略全局究竟意味着什么？我们该如何共同解决这些障碍？”


三、“真团队”vs“伪团队”——一份给团队的自测诊断清单

为了帮助老板们辨识高管团队的真实状态，我们将哈克曼的抽象标准转化成了几个具象、可操作的自测问题。建议您将下述五个问题整理为一份匿名问卷，在下次高管例会上，邀请每位成员基于真实感受，独立勾选“是”或“否”：

1. 心理安全感：在本团队中，我能够坦诚地表达异见或质疑，而无需忧虑遭受人际排挤或秋后算账。
2. 协作主动性：团队成员之间会基于工作需要，自发进行横向沟通与资源协同，而非静候CEO的指令才被动行动。
3. 整体责任感：我对公司整体的经营结果与战略达成，怀有切身的、内在的责任感，而不仅仅聚焦于我所分管的那一部分。
4. 跨部门协同意识：当一项决策可能牵涉跨部门影响时，我会主动与相关同事前置沟通、寻求共识，而非先斩后奏或各自为政。
5. 角色清晰度：我清晰认知自身在高管团队中的独特价值与权责边界，并明确知晓在哪些事务上，我拥有最终决策权与担当。

此问卷绝非用于对个人进行评判或考核，其唯一目的在于帮助团队“看见”其真实状态——若大部分成员的答案集中于中下，则表明问题并非出在某一个人的能力或态度上，而是整个团队协作的底层架构与运行机制，存在系统性缺陷。

事实上，绝大多数高管团队，或多或少地都有一些问题。真正的区别在于，有些老板们已清晰意识到问题所在，而有些则仍将其归咎于个别成员的能力或性格，尚未触及问题核心。


四、破局之道——打破困局，从“共担目标”开始

打破高管“伪团队”的困局，绝非仅靠几次团队拓展训练或情感动员能奏效。Gartner的研究报告，提出了三个具有实操性的改进方向。这些策略不一定适用于每一家企业，但足以为困局中的领导者提供有价值的破局思路。

第一步：锚定一个“必须共担”的终极目标

消解群体间领地意识与壁垒最有效手段，是引入一个必须依赖所有成员紧密合作才能达成的超级目标。

在财年或战略周期开启之际，一把手可以设立一项必须依赖高管团队所有核心成员深度协同、共同努力方能达成的战略性目标。这个目标绝非各部门指标的简单加总，而是那种“无论缺了谁的努力，都无法完成”的集体任务。

当高管们切实感受到“这件事仅凭我一己之力绝对搞不定，我必须主动争取其他伙伴的全力支持”时，团队协作便不再是一句空洞的口号，而是关乎其自身成败的刚性需求。

第二步：建立制度化的协作和复盘机制

评估高管层，不能仅停留在个人业务KPI的完成情况，更必须评估其作为“团队成员”的协作表现与贡献。

每半年或每季度，让整个高管团队暂时抽离日常琐务，共同审视与反思：过去一段时间，我们作为“一个领导整体”协同作战的能力，是进步了还是退步了？我们的协作瓶颈，究竟卡在哪里？是沟通频次不足，还是信任基础薄弱，抑或是权责边界依然模糊？

第三步：依据问题严重程度实施干预

不同状态的团队，需要不同强度的介入。有些团队或许只需一次高质量的深度对话，即可疏通淤堵；有些团队则需要建立一个持续运转的协调机制；还有一些问题较深的团队，可能急需引入外部的专业教练，以打破内部固有的僵局与盲区。


五、团队进化的三大支撑——深度赋能：高管团队进化所需的底层支撑

许多高管并不缺乏专业能力和领导智慧，而是将其聚合为“有机整体”的运作机制与心理场域。要实现从“伪团队”向“真团队”的跨越，老板要为高管提供以下三项支撑：

1. 构建心理安全的沟通场域

高管也是普通人，具备自我防御机制。在高度复杂的商业竞争与内部政治压力下，高管们往往会穿上严密的“专业装甲”，不敢轻易展示脆弱、承认不懂或暴露失误。所以，他们需要一个安全空间。

在这个场域中，他们能够安全地探讨那些“会上不会说、私下都在说”的问题。那些碍于层级关系、人情面子或组织惯性，而难以启齿的关键问题，都可以通过这个安全的场域表达出来。

2. 引入专业的第三方引导者

当高管团队内部积累了长期未解的利益冲突时，仅凭内部沟通往往容易陷入“对人不对事”的泥潭。此时，引入中立的第三方引导力量，显得尤为关键。

专业的引导者不带任何部门利益偏见，能够运用结构化的引导工具，帮助高管们将激烈的冲突，从“人际恩怨与政治站位”的泥潭中，拉回至“商业事实与战略逻辑”的理性轨道。

这正是泰普洛高管教练的核心能力所在——我们的教练平均拥有25年以上全球知名企业管理实战经验，他们不是“教”领导者如何管理，而是成为一面“镜子”，让团队自己看见真相、找到路径。

正如同彼得·德鲁克曾告诫的那样：“高管团队在协作上遇到的困难，本质上是对各自角色的误解和边界感的缺失。”第三方引导者的价值，正是帮助团队澄清这些角色与边界。

3. 坚持长期的沉淀与陪跑

沃伦·本尼斯曾说：“把杰出的个体变成领导团队，不是一次会议能解决的，而是一场持续的对话和艰难的磨合。”

高管团队的磨合与蜕变，是一个复杂的组织心理学过程。寄希望于一次两天的封闭研讨会，便彻底解决“伪团队”问题，无疑是天真的。
哈克曼在对全球顶尖团队长达数十年跟踪研究后发现：那些最终进化为“真团队”的高管班子，无一例外都经历了一个由结构支撑、有专业引导、历时数月甚至数年的系统性磨合期。

这正是泰普洛高管圆桌会的核心价值所在，一个包含“打破旧有防御机制-建立心理安全-展开建设性冲突-达成战略共识-巩固协同行为”的长期陪跑过程。通过持续的实战演练与行为复盘，高管们才能逐步将“团队意识”，内化为行动习惯。


最后，让我们回到文章开头的那组数据：只有31%的高管把同事当“自己人”，34%的CEO对团队有信心。这个数据背后所揭示的，不是一个能力问题，而是一个结构问题。

破局的起点，取决于一把手是否具备直面现实的勇气：敢于坦诚承认“我们可能只是一支伪团队”，愿意暂停无休止的业务狂奔，重新审视最高决策层的底层协作机制，并主动引入外部专业视角进行诊断与重塑。

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如果你正在为打造真高管团队而头疼，欢迎来找我们聊聊。泰普洛领导力深耕中国23年，通过资深的高管教练和内部圆桌会，精准破解高管“伪团队”的结构性困局。帮您弄清楚：你的团队卡在哪里，以及从哪里入手最管用。扫码预约