编者按

都说老板是公司里最孤独的人。有些话，不能对员工讲，不能对投资人讲，甚至不能对家人讲。但关起门来，在私董会的小组里，十几位企业家坐在一起，什么都说——说战略困惑、说用人失误、说那些夜里睡不着觉的事。

✅长期跟随教练，领导力如何持续打磨？
✅私董会闭门真话，如何倒逼自我蜕变？
✅每一次职业跃迁，背后都是领导力迭代

泰普洛直播特邀《智行合一》作者周戌乾，与12年的私董组员孙立宇，还原私董会“关起门讲真话”的交流场景，聊聊一号位在漫长职业生涯里，持续修炼领导力的心路与实战方法。

直播主题

本场直播深度聚焦「伟事达私董会12年组员谈领导力的真实对话」，系统解析在战略执行断层、团队信任缺失、高管不敢挑战一把手的普遍困局下，企业一号位与核心管理者如何从“给答案”转向“提问题”，从“管控者”转向“团队粘合剂”，突破信息茧房与认知盲区，实现从个人英雄主义到组织协同进化的领导力跃迁。

主讲嘉宾孙立宇（吉凯恩粉末冶金全球高级副总裁、爱斯姆合金材料总经理）与周戌乾（泰普洛领导力创始人、伟事达私董会CE010组与KE003组教练），融合外企高管12年私董会浸泡体验与教练专业视角，共同拆解领导力成长的核心路径——从“团队第一”的共识（事情都是人做出来的，把每个人的长处发挥出来），到战略制定自上而下与执行自下而上的上下同频，再到信任与挑战的辩证关系（信任需要透明与冲突、示弱是一种领导力而非软弱），最终落到“找真问题”的实践智慧——提出一个好的问题，往往就自带答案。

企业一号位与管理团队亟需从“我有答案”的惯性转向“我们一起找真问题”的共创思维，识别团队执行力不足、战略落不了地等表象背后深层原因——是否真正信任团队？是否敢于示弱？是否愿意放下答案去倾听？

直播融合GKN数字化运营与流程管理、低毛利产品的战略定力、培养“为他人做嫁衣”的人才观、私董会“启智”体验等多类真实洞察，诠释如何将“团队推不动”“战略变口号”“高管不敢挑战老板”等核心痛点，转化为自我修炼、信任重建与团队激活的突破口，推动领导者从“孤独决策者”走向“启智共创者”，组织从“老板驱动”走向“团队协同”，在不确定的商业环境中打造一支敢于示弱、敢于挑战、敢于担责、持续成长的高信任、高粘性领导团队，最终实现基业长青的组织生命力。
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直播摘要精华速览

1.外企老总为什么甘愿做12年私董会“记录官”

孙立宇是一位在外企打拼的职业经理人，先后在德资、合资、美资企业任职，最终加入英国GKN公司，从零开始在中国建厂创业。他与教练周戌乾相识近30年，加入伟事达010组已近12年，并且是小组的“永远的记录官”——每次会议负责记录。

为什么一位外企高管能在私董会待这么久？他坦言：“我们小组大部分都是企业的所有者，只有我是打工的。但我把企业当成自己的事来投入。”在他看来，私董会是一面镜子，12年来每次参会都是一次“启智的过程”。


2.团队是第一位的——事情都是人做出来的

最深的体会是：“团队是第一位的。”他每进入一家公司，都会帮企业从零开始建工厂。在GKN，他从面试时的“观察者”心态起步，没有急于换掉原有团队，而是“把每个人的长处发挥出来，把团队成员之间形成粘性”。

他特别强调：“团队不单单是高管团队，也包括一线的执行团队、现场的同事。”企业能走多远，最终取决于人——“虽然我们有时候讲风口上的猪，但最后还是要通过人去引流”。

3.战略不是口号，要能落地执行

“我们有没有一个明确的战略？”这是加入伟事达后感受越来越深的问题。孙总发现，战略明确的公司“步伐很稳，碰到困难也能走得很好”；而那些“今天想做这个、明天想做那个”的公司，往往“比较纠结、比较挣扎”。

他总结出一条重要原则：战略的制定是自上而下的，但战略的执行是自下而上的。上下同频，战略才能真正落地。

4.信任是团队协作的基石，挑战是成长的前提

伟事达的四大价值观——关怀、信任、挑战、成长。这不仅是私董会的哲学，更可以应用到任何企业。

“我们怎么才能相互信任？要通过透明，甚至一些挑战和冲突，让大家彻底放下，愿意在团队里面示弱，敢把短处展示出来。”他反问那些抱怨团队执行力不足的老板：“你真的认为他们不愿意承担责任吗？你给了多少信任？当挑战你的时候，你能接受吗？”


5.示弱是一种领导力，不是软弱

教练周戌乾补充道：在企业里一把手通常说一不二，挑战别人容易，被别人挑战很难。伟事达小组特别强调“示弱”——英文叫vulnerability——让领导者直面尖锐问题、放下姿态。

孙总笑着承认：“我说我在示弱，可能我的团队成员听了要笑，他们觉得你示弱个鬼。”这正是私董会的价值所在——你以为自己做到了，但团队未必这么认为。“小组真的是在照镜子。”
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6.数字化是工具，流程是骨架，人是灵魂

GKN的运营体系有几个特点：所有设备全球联网，OEE表现、产品质量数据实时可见。但特别强调：“数字化平台很重要，但垃圾进去垃圾出来。系统输入不认真，反而起反作用。”他们更愿意“用流程来管理，而不是由某一个人来做决策”。流程要动态修正，既要严格执行，也要不断优化，“让流程变得更有效，提高效率”。

7.财务健康是企业的生命线

“我们非常重视现金流，非常重视财务健康。”孙总直言，“这让我们有些客户不太喜欢。”但在他看来，只有财务健康的企业“才能为客户提供更长久、更持久的服务”，而不是让客户“提心吊胆这家公司能不能活过明天”。GKN对现金流和应收账款的重视程度，“非常值得很多中国本土民营企业去关注”。

8.低毛利产品做不做？要有战略定力

面对“内卷”的市场环境，提出了一个现实难题：低毛利产品做还是不做？“做低毛利都不做了，公司也走不远。”GKN的策略是不断开发新产品，但新产品爬坡期量小、毛利低，面临来自总部管理层的压力。这就需要“定期复盘，不断去盘目标，把低毛利产品盘出来”。企业家必须在短期利润和长期布局之间做出艰难取舍。

9.找到“真问题”，答案往往自带答案

在问题解决上，强调要先花时间“找真问题”。“很多时候聊着聊着就发现，这个问题好像不是我真正需要去解决的，背后有一个真因。”孙总反思自己：“大家一碰到困难，我答案就已经有了——你这个方案不行。这是我自己经常犯的毛病。”真正的解决之道是“沉下心来，去听下属介绍，和他一起找到真问题。当一个真问题找到以后，答案往往就呼之欲出了。”


10.培养人就是为行业做贡献，哪怕“为他人做嫁衣”

GKN对年轻人培养“不遗余力”，但很多年轻人成长到一定阶段就会离开。有人问他：为什么要培养？培养好了替别人做嫁衣。他的回答是：“每个人在成长过程中都在为企业做贡献。只要他在GKN做出了贡献，离开后有自己的广阔天地，对企业来讲就是一个贡献。只要我们能持续不断有这样一代一代的积累，我相信可以走得很远。”

11.一号位的自我修炼：从“给答案”到“提问题”

教练周戌乾在《智行合一》这本书中总结了伟事达提炼的“CEO领导力7法则”，包括：拒绝捷径、通过提问揭示盲区、创造批判性思考空间、用新视角挑战自身思维、激发好奇心、用于决策、找到可信的向导。

加入伟事达小组本身就是一条“捷径”——“你自然而然地就会运用批判性思考，因为坐在那里一句话不讲，挺难受的。”小组会是一面镜子，“从不同的行业、不同的人、不同的角度谈同一个问题，是一个启智的过程”。
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