编者按

上一期《为什么你的战略总落不了地？》中，我们聊了“为什么战略落不了地”——资源瓶颈、认知瓶颈、团队参与瓶颈，三大瓶颈层层递进，最终指向一个扎心的真相：没有参与，就没有承诺；没有承诺，就没有执行。

但诊断问题只是第一步。真正的问题是：怎么让核心高管真正参与到战略制定中来？

周戌乾老师在《智行合一》第二章中给出了一套完整的解法——内部管理团队工作坊。不需要昂贵的咨询费用，用团队自己的智慧，就能制定出可落地的战略规划。

这一篇，我们进入第二章的核心部分：从前期准备到流程安排，从愿景共创到关键战略行动，一套中小企业自己就能操作的完整流程。

以下是第二章第二部分的完整内容。

全文字数 | 5366字,预计阅读 | 5-6分钟

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一、讨论前的准备：明确目的，对齐信息

内部管理团队工作坊在讨论制定企业的中长期愿景和战略规划时，需要系统化的流程设计和有效的引导方法。如果确定了要召开这样的会议，就需要团队内部有专人负责筹划会议的细节安排。

1. 明确会议目的和范围

工作坊发起人（通常是一把手或其他高层领导者）确定本次会议的主要目的，例如制定未来3~5年的中长期业务愿景与战略规划（建议中小企业将规划时间设定为3年）；同时，界定讨论的业务范围和关键议题，如市场拓展、产品创新、运营效率提升等。会议可以聚焦3~5个关键问题（如“如何突破区域市场瓶颈？”“技术投入优先级是什么？”）。

2. 选择参会人员

建议挑选具有不同专业背景和业务视角的管理人员，如各部门负责人、业务骨干等。尽可能确保与会成员具备战略思维和决策能力，并且对公司的整体运营和未来发展有深入的理解和持续的关注。会议的主持者可以由具备丰富会议主持经验的外部顾问或中立高管担任，避免企业创始人或一把手“一言堂”的情况出现。

3. 收集背景资料

筹备工作坊会议的负责人在会前需要整理与企业战略规划相关的资料，如市场研究报告、行业趋势分析、竞争对手情报、企业内部财务数据、运营状况评估等，并将资料提前分发给参会人员，以便他们充分了解企业的内外部环境和现状，为讨论做好准备。

参考工具：MECE原则
在分析信息时，可以用MECE原则检查自己的思考是否完整——相互独立，完全穷尽。这意味着：所有子问题之间没有重叠，同时所有相关问题都被考虑在内。用这个原则检查你的资料清单，可以避免“漏掉关键信息”或“重复分析同一件事”。MECE的四种状态：独立且穷尽（理想状态）、有重叠但穷尽、不重叠但未穷尽、有重叠未穷尽（最差状态）。目标是做到第一种。
4. 确定会议时间和地点

会议筹备负责人可以协调选择一个相对宽松的时间举办工作坊，避免会议与参会人员的其他重要工作在时间上产生冲突，确保讨论能够充分展开；同时，要选择一个安静、舒适、便于交流的会议地点，营造良好的讨论氛围。

二、会议开场：规则比议程更重要

1. 介绍会议议程和规则

会议主持人详细介绍会议的议程安排，包括各个阶段的讨论主题和时间分配；同时，要明确讨论的规则，如发言顺序、发言时间限制、手机等通信设备的管理等，以确保讨论有序进行。

笔者在此有必要提醒一下，开会的规则极为重要。想要让一个会议有结果，非常重要的一点就是让大家在会上畅所欲言，只讲真话，不能虚与委蛇；另外，大家在坦诚交流的同时，还要按照会议的议程展开讨论，不能只是七嘴八舌地表达个人观点，没有重点和结论。

会议规则包括但不限于以下几条：

• 做好准备：如果要讨论重大议题，一定要把背景资料准备好
• 平等：每个参与讨论的成员都有发言权，要注意控制一把手及核心高管的发言时间
• 直言不讳：只要能够平等交流，畅所欲言就不是问题
• 问问题：沟通技能不强的人往往会把问题和观点混为一谈，要让大家问有针对性的问题
• 尊重别人的观点：不要在事实尚未核查清楚的情况下轻易下判断，一把手及高层领导者尤其需要“管住自己的嘴”
• 为会议保密：这应该成为惯例
• 挑战假设：每个人都有一些经验性的假设和限制性思维，要解决复杂的问题就需要突破某些假设和限制性思维
• 每个人的发言要有时间限制

在这个时段，会议主持人可以安排一两个暖场的小游戏，主要目的是让与会者共同创造一个融洽的气氛，以放松紧张的工作带来的严肃心态。

2. 强调会议目的

结束开场部分前，会议主持人或发起人可以再次强调本次会议的重要性和目的，鼓励参会人员在接下来的议程中积极参与讨论，共同为企业的未来发展出谋划策，强调团队协作和集体智慧的重要性。


三、业务愿景共创讨论

1. 回顾企业历史和现状（0.5小时）

会议主持人或发起人可以安排团队成员共同回顾企业的发展历程、取得的成绩、面临的挑战及当前的市场地位和核心竞争力。通过对企业过去经验的总结，大家可以加深对企业自身优势和劣势的认识，为确定未来几年的业务愿景奠定基础。

2. 分析外部环境趋势（0.5小时）

结合会前收集的资料，会议主持人或发起人动员与会团队成员讨论行业的发展趋势、市场需求的变化、技术的革新、政策法规的调整及竞争对手的动态等外部因素。

通过分析这些外部趋势给企业带来的机遇和威胁，大家可以明确企业在市场中的发展方向和潜在机会。这个阶段的讨论不必拘泥于一些细节，只要大家讨论出了各个方面的要点，并保证整体轮廓清晰、大方向图景完整即可。

参考工具1：SWOT分析
SWOT是最经典的战略分析工具，但用好不容易。关键不是填满四个格子，而是问对问题：
1. 优势（S）： 擅长什么？有什么新技术？能做什么别人做不到的？和别人有什么不同的？顾客为什么青睐？最近因何成功？
2. 劣势（W）： 什么做不来？缺乏什么技术？别人有什么比我们好？不能满足何种顾客？最近因何失败？
3. 机会（O）： 市场中有什么适合的机会？可以学什么技术？可以提供什么新技术/服务？可以吸引什么新顾客？怎样可以与众不同？组织在5-10年内的发展？
4. 威胁（T）： 市场最近有什么改变？竞争者最近在做什么？是否赶不上顾客需求的改变？政策变化是否会伤害组织？是否有什么事可能会威胁到组织的生存？
注意：优势和劣势是“内部因素”，机会和威胁是“外部因素”。不要混淆。


参考工具2：波特五力模型
在分析外部环境时，波特五力模型可以帮助你理解行业竞争结构。五种力量分别是：竞争者间的竞争、替代品的威胁、潜在加入者的威胁、供应商讨价还价的能力、客户讨价还价的能力。这五种力量共同决定了行业的吸引力，也决定了你的企业在其中的位置和策略空间。


3. 对愿景想法进行头脑风暴（0.5小时）

在充分了解企业内外部环境的基础上，会议主持人或发起人要鼓励与会成员自由发言，提出对企业未来发展的愿景和期望。这些愿景想法可以是定性的描述，如成为行业的领导者、客户满意度最高的企业等，也可以是定量的目标，如在未来3~5年内将市场份额提高到30%、年收入达到10亿元等。大家可以记录下所有被提出的想法，但不要即刻进行评判。

4. 分类整理和提炼愿景（0.5小时）

让与会成员对通过头脑风暴产生的众多业务愿景想法进行分类和整理，找出其中具有共性和关联性的主题。此时可以安排分组讨论，通过讨论和协商，将相似的想法合并，然后提炼出几个核心的愿景方向。

5. 确定中长期业务愿景（1小时）

在确定核心业务愿景方向的基础上，工作坊讨论可以聚焦在进一步细化和明确企业的中长期业务愿景上，使其明确（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、与其他目标相关（Relevant），并具有时限性（Time-based）（综合起来即为“SMART原则”）。这一过程能够尽可能地确保愿景既具有挑战性，又与企业的资源和能力相匹配，还能够激励全体员工为实现这一目标而共同努力。

6. 引导方法

会议主持人或发起人可以采用多种促动的方法来引导大家讨论：

• 个体思考：例如，每人用便笺纸写下“3年后企业最理想的状态”

• 分组讨论：例如，将相似的业务愿景归类，每组提炼3条核心描述

• 全员投票：例如，用“圆点投票法”（每人5个圆点贴纸）选出排名前三的共识性业务愿景

四、关键战略行动讨论

1. 识别实现业务愿景的关键领域（0.5小时）

根据已经确定的中长期业务愿景，会议主持人或发起人引导与会成员共同识别为实现这一愿景需要重点关注的关键领域或业务板块。

2. 制定各关键领域的战略目标（1小时）

会议主持人或发起人带领与会成员针对每个关键领域，制定具体、明确的战略目标。这些目标应当与中长期愿景紧密相连，并且具有可操作性和可衡量性。

3. 对关键战略行动进行头脑风暴（0.5小时）

围绕每个关键领域的战略目标，会议主持人或发起人安排与会成员开展头脑风暴，提出具体的、可行的关键战略行动。这些行动可以包括具体的项目、计划、举措，例如举办创新大赛、与高校合作建立研发中心、优化产品开发流程等。大家提出的所有战略行动建议都应该被记录下来。

4. 评估和筛选关键战略行动（1小时）

与会成员在会议主持人或发起人引导下，对上述关键战略行动进行评估和筛选，考虑其与战略目标的契合度、预期收益、实施难度、资源需求等因素；通过讨论和投票等方式，确定几个最具价值和可行性的关键战略行动，并为这些关键战略行动设定优先级。

5. 明确关键战略行动的实施计划（1小时）

最后，与会成员在会议主持人或发起人的带领下，为选定的每个关键战略行动制订初步的实施计划（会后各相关部门可以在规定时间内将实施计划进一步细化），其中包括行动步骤、时间安排、责任部门及人员、所需资源、预期成果、风险应对措施等。此时要确保每个战略行动都有明确的执行路径和责任人，便于后续跟踪和落实。

参考工具：逻辑树
当讨论陷入“问题太多、不知道从哪里下手”时，可以用逻辑树来拆解。把一个核心问题当成树干，然后一层一层往下拆——这是Why（分析原因）、How（课题具体化）还是What（分解因素）？逻辑树的价值不在于“画得好看”，而在于帮你理清思路、不重复、不遗漏，并且把责任落实到具体的人。


6. 引导方法

• 头脑风暴：针对每个战略目标，用“我们能如何”（How Might We，简称HMW）提问法激发创意

• 可行性筛选：对“资源需求”（1~10分）、“潜在收益”（1~10分）、“风险”（1~5分）三个维度进行打分，保留总分≥15分的方案

• 责任绑定：针对每个行动方案，现场确认牵头人、支持部门及所需资源

五、会议总结与决策

1. 总结讨论成果（1小时）

会议主持人或发起人对会议的讨论内容进行系统总结，包括确定的中长期业务愿景、关键战略领域、战略目标，以及关键战略行动及实施计划。要确保所有与会成员对讨论结果有清晰、一致的理解。

2. 形成决议和行动计划（1小时）

在系统总结的基础上，会议主持人或发起人引导与会成员共同形成正式的决议和行动计划，进一步明确企业在中长期发展过程中的方向和重点，以及各部门和相关人员在战略实施过程中的职责和任务。

3. 确定跟踪和评估机制

与此同时，会议还要明确对战略实施情况的跟踪和评估机制，明确定期回顾和评估的时间节点、指标体系和责任人；确保战略规划能够得到有效执行，并根据市场和企业内部的变化及时进行调整和优化。

4. 总结方法

• 战略宣言：用一句话总结战略目标（如“聚焦××技术，3年内成为××地区的首选供应商”）

• 承诺仪式：每位高管签署“战略执行承诺书”，明确个人承担的KPI

• 传播计划：制定内部宣贯方案（如召开全员大会、部门分解会）

六、讨论后的落地执行

任何计划在经过讨论确定后，执行才是关键。想要保证落地执行的效果，与会成员需要使用简便易行的工具、方法和跟踪机制。

1. 战略解码

用OKR框架将战略行动拆解为年度OKR、季度OKR并匹配组织人才，实施专项行动计划。

2. 资源匹配

重新分配预算与人力，确保战略优先级高的项目获得相应的资源倾斜。

3. 跟踪机制

每季度召开“战略行动复盘会”并进行季度OKR总结，同时进行月度运营分析、专项运营分析，用红黄绿灯标示进展（绿灯：正常；黄灯：需要支持；红灯：需要调整）。

参考工具：飞轮效应
吉姆·柯林斯在《飞轮效应》中提出：企业的永续经营依赖公司飞轮的持续转动。飞轮归结为盈利模式，是企业持续盈利的关键动作，也是长期坚持的战略举措。构建飞轮的步骤：
1. 创建一个重要的可复制成功的列表
2. 编制一份失败和失望的清单
3. 比较两者后得出可能是我们飞轮的部件
4. 用这些部件勾勒出飞轮
5. 如果有超过六个部件，需要简化到飞轮的核心
6. 以成功和失败的列表验证飞轮


七、战略规划流程的十个要点

对于确定中长期业务愿景和战略规划的整个流程，需要注意以下几个要点：

1. 在内部确定参加会议的人员：可以是部门负责人或相应的部门代表。

2. 收集需要的数据：尽量全面，尤其是新业务所需的背景信息。

3. 准备期望目标：让各部门提出经过分析的目标和行动计划。

4. 创造合适的环境：组织开放式的讨论，甚至可以请信任的第三方人员参与。

5. 制订行动计划：确定计划时需要大多数部门负责人达成共识。

6. 关注增长和价值：这一点对审视新业务极为重要。

7. 围绕战略目标和行动计划进行组织：对目标进行分解，例如，可以将3年规划拆解为年度计划和季度计划，重要的是要有匹配的资源投入。

8. 运用明确的机制：这样的规划过程要成为一种内部机制，与此同时，及时的定期回顾也要成为其中的一部分。

9. 持之以恒地执行：行动计划的执行是最重要的部分，因此管理团队需要高度投入，及时反馈并跟进行动，其中一把手的推动是关键。

10. 将战略规划视为一个过程，而不是一个事件：把规划和计划看作年度事件，这是许多人的一个误解或错觉，因此需要改变观念。

一个有意思的现象是，一些初创企业的一把手总是担心自己的企业战略不明确。这种担心是可以理解的，其实对一家初创或处在创业期的中小企业而言，更重要的事情是，如何把现在正在做的事做得更好。

比如：如何把现有的产品定位梳理清楚，把产品规划做好？如何把业务流程合理化，把整体管理水平提升一筹？许多初创或处于创业期的企业在业务规模尚小时就贪多求得，设计了许多产品系列或许多品种，导致从生产、质量到交付环节出现了一系列难以解决的问题。

下一期预告：下一期是战略规划章节的最后一篇——向优秀企业学什么，怎么学？我们将一起看看三本战略指导书的核心方法，以及三个中小企业战略规划的真实案例。


以上内容节选自周戌乾老师《智行合一：12年陪跑一号位的实战笔记》第二章，内容有所删节。

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