编者按

在前两期文章《为什么你的战略总落不了地？》和《开一场高质量的战略共创会》中，我们聊了战略落不了地的三大瓶颈，以及如何用一套完整的内部工作坊流程，让团队真正参与到战略共创中来。

但问题来了：流程有了，工具也有了，该往哪个方向走？

这一篇，周戌乾老师推荐了三本战略指导书，以及三个中小企业战略规划的真实案例。它们分别对应三个核心问题：怎么选方向？怎么突破困局？怎么持续增长？

三本书，三个案例，一套可以带走的战略思考框架。以下是《智行合一》第二章第三节的节选内容。敬请enjoy：

全文字数 | 4638字预计阅读 | 4-5分钟


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一、三本战略指导书

从对中小企业一把手制定战略的实用角度出发，有三本书非常值得参考。周戌乾老师在书中对每一本进行了提炼，以下为核心内容。

第一本：《宝洁制胜战略》

2000—2009年，宝洁公司取得了一系列斐然的成绩，而这些成绩都是在时任CEO雷富礼的领导下取得的。雷富礼凭借自己在战略制定和战略选择上的超凡能力不断改造着宝洁。他与管理学者罗杰·马丁一起，为宝洁创立了完整、规范且实用的战略制定和选择工具。


两位大师提出了战略制定的“五大选择”：

1. 我们的获胜愿景是什么？

如果将选择框定为“获胜”，我们就排除了平庸这种选择。如果想赢，我们就需要知道自己在“玩”什么游戏、和谁在“玩”、我们想对世界产生什么影响。

2. 我们将在哪里“玩”？

“煮沸海洋”（四面出击和贪多）必定难以成功。选择行业、地理位置、产品、渠道和客户可以让我们集中资源。只有聚焦重点才能“玩”得下去。

3. 我们将如何取胜？

有什么可防御的差异会拉开我们和其他对手的差距？如果我们已有明确的价值定位，我们是否有了竞争优势？不具备明确的优势是很难取胜的，战略实际上就是取胜的选择。

4. 我们必须具备哪些能力？

实施取胜选项的核心能力有哪些？这不只关乎我们需要做什么，更关乎它将如何成为并保持为一种强项，让竞争对手难以简单地复制或追赶。

5. 我们需要哪些管理系统？

衡量事务很容易，困难的是弄清楚我们真正想衡量的重要事项是什么。哪种管理体系可以支持我们回答上述四个问题？

如果中小企业的一把手及核心管理团队成员能想清楚，并能简洁、周全地回答以上这五个战略性问题，即使没有清晰的战略文本，企业的战略选择及实施方案其实也已经十分明确了。

第二本：《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》

如今的经济环境是相对不确定的。但如果你现在开始行动，你就可以驾驭不确定性的浪潮，而不是被它们压倒。

麦肯锡的合伙人在书中提出了五项重大举措：

1. 系统化并购与剥离：进行务实的并购并剥离前景不明朗的业务
2. 资源再分配：进行积极的资源（资本、营业费用和人才）重组
3. 资本支出：强健的资本方案（比行业扩张得更快）
4. 生产力提升：应用有效的管理工具，在10年内实现比行业内其他企业高25%的生产力改进
5. 差异化改进：利用商业模式创新和定价优势来提升经济利润曲线向上移动的概率


作者进一步指出，在实施五项重大举措时需要注意以下几点：

重大举措不是线性的，仅仅靠一项工具无济于事，需要足够努力才能真正创造差异化优势。

重大举措必须是相对于行业而言的，即使你在所有五个指标上都取得了改进也未必能行，真正重要的是你相对于同行的表现——你需要跑赢它们才能赢得竞争。

重大举措需要组合起来，如果你想真正提高概率，一项举措是不够的，举措具有累积效应——采取一项举措不错，采取两项会更好，采取三项会好得多。

从近年来观察到的伟事达多家中国成员公司的经验看，仅仅采取以上举措的第二项和第四项，已经能让企业在经济下行时期取得不凡的业绩。原因其实很简单，以前靠风口起家的企业，很多都在采取粗放式的管理方式，生产系统和流程管理水平较低。不过，它们如果从现在起致力于“练内功”，认真应用六西格玛、精益生产等工具，逐步提高运营效率，让自己的竞争力高于一般同行并非太难之事。

第三本：《飞轮效应》

吉姆·柯林斯的绝大多数研究和著作，都在探索公司持续增长和永续经营的根本原因和成功路径。在《从优秀到卓越》中，他就指出，企业的永续经营依赖公司飞轮的持续转动。


吉姆·柯林斯把飞轮归结为盈利模式，它也是企业持续盈利的关键动作，同时是企业长期坚持的战略举措。他认为，无论你的职业是什么，无论你的企业是大是小，无论它是营利性的还是非营利性的，无论你是CEO还是其他领导者，关键问题都是：你的飞轮如何转动？

以亚马逊公司的飞轮为例：更低的价格带来更多的顾客访问量；更多的访问量带来更多的销售量，同时也能吸引更多需要支付佣金的第三方卖家；这就使得亚马逊既能够扩大销售规模，又能将物流中心和服务器等固定成本分摊给第三方，从而确保自身从固定成本里获得更多收益；同时，更高的效益使其能够进一步降低价格，如此循环往复。推动飞轮，增加运转的动力，飞轮就会开始不断地转动。

好的飞轮是经久不衰的，但这并不意味着它是一成不变的。随着行业环境变化，公司要不断创新才能不断增长，甚至主营业务都要发生变化。经历一段时间，通常是若干年之后，飞轮可能会发生显著的变化。企业可以更换飞轮的构件，修改或删除部分构件，缩小或扩大某些构件的范围，也可以调整构件之间的顺序。但飞轮不应该经常变化，如果经常变化，说明飞轮构建得不好，需要重新评估适合企业的飞轮。

掌握了飞轮效应的基本原理和设计方法，中小企业就可以通过借鉴成功企业的飞轮，挖掘出自身的经营优势，建立起自己的飞轮，并通过长期的坚持产生飞轮效应，从而实现持续增长和永续经营。

使用飞轮效应制定公司战略，非常简便易行。 对管理团队的专业技能要求相对较低，操作起来也更简便。可以先让管理团队成员阅读这本书，然后组织管理团队开设一到两场工作坊，确定公司的飞轮及行动计划；接着，可以让各部门的负责人确定自己的飞轮和行动计划，以支持公司的飞轮运转。


二、三个参考案例

案例1：某智能硬件公司——敏捷迭代与资源聚焦

背景：一家年营收额5000万元的中型科技企业，面临技术迭代压力。

战略规划制定过程：

1. 愿景共创：管理层通过“便签纸投票法”确定未来3年的目标——“工业物联网硬件+数据服务标杆”。
2. 关键行动：砍掉低毛利的消费级产品线，聚焦工业场景；与高校共建实验室，提升研发效率。
3. 执行机制：OKR拆解，将目标拆解为季度任务（如“Q2前签约3家区域代理商”）；动态目标调整，每月召开“战略复盘会”，用红黄绿灯标识进展，快速纠偏。

成果：研发效率在6个月内提升40%，客户续约率从55%升至72%。


案例2：某机械科技有限公司——产业链韧性驱动的战略

背景：一家中小型机械制造企业，需要优化供应链。

战略规划制定过程：

1. 危机讨论会：管理层提出“补链、延链、固链、强链”四步策略，如建立区域供应商联盟、储备应急资金。
2. 技术升级：内部技术团队通过与高校合作，研发自动化生产线，降低对人力的依赖。
3. 执行落地：扁平化决策，授权一线员工快速响应客户需求，缩短交付周期；动态目标调整，每季度评估市场变化，灵活调整产能分配。

成果：毛利率保持在20%~25%，困难时期营收逆势增长30%。

案例3：某农业企业——生态化转型与品牌升级

背景：一家区域性农产品加工企业，面临同质化竞争。

战略制定过程：

1. 愿景工作坊：管理层与核心员工共同制定“绿色农业+电商赋能”5年规划。
2. 品牌策略：聚焦“有机认证+溯源体系”，通过内部培训统一全员的品牌意识。
3. 执行路径：资源整合，联合拼多多“农货节”拓展全国市场，降低渠道成本；技术投入，引入区块链技术实现产品溯源，提升消费者信任度。

成果：品牌知名度在3年内提升50%，线上销售占比达40%。

制定并执行战略的过程是由内而外全面考虑企业的战略资源、实施战略的体系性准备及整体执行力的一次盘整。战略规划的制定是起始，行动计划和执行力才是战略实施的关键所在。
有一次，在周戌乾老师带领的伟事达CEO小组会上，一位企业家说出了一句“金句”：“不要让战略规划变成战略‘鬼话’。”


三、周戌乾老师的几点观察

作为主持伟事达CEO小组会议12年的教练，周戌乾老师分享了几点关键观察：

首先，要聚焦自己企业擅长的细分市场业务领域。

中小企业的资源有限，一旦分头出击就很难在业务上取得大的突破。在伟事达的中国成员公司中，我仔细观察过几家聚焦细分市场的企业，以及将资源相对分散在几个不同业务上的企业，前者的业务成长速度往往比后者更快。

其次，战略和战略规划不能只停留在纸面上，一定要与年度预算或计划相衔接。

现实中有些企业的战略目标相当不错，但是在执行时说归说做归做，结果几年过去，其现状和原来设定的战略目标相去甚远。

最后，要有一个能和一把手一起讨论战略，并能执行战略的高管团队。

当团队缺乏讨论战略并执行战略的能力时，企业家CEO头脑中的宏大战略愿景是很难实现的。

一位斯坦福商学院的教授在伟事达-斯坦福战略领导力课程上提到过“PARC”模式：P即People（企业人员），A即Architecture（架构设置），R即Routines（日常运行），C即Culture（企业文化）。即要从战略上实施领导力，就要考虑“PARC”这四个方面。在这里，企业人员（P）的因素被放在首位，而架构设置（A）、日常运行（R）、企业文化（C）都离不开高素质的人员。


在周戌乾老师带领的伟事达CE010小组中，一位企业家组员在谈及自己的企业团队根据《飞轮效应》顺利制定了战略规划而后又加以成功实施的经验时，分享了如下要点：

• 战略执行和运营是相互交织的。战略落地要靠“PARC”，要经常回顾
• 员工的感觉往往比老板更敏锐
• 愿景要与企业的基因相匹配
• 战略要有合适的假设，而且要挑战假设
• 战略要与上下同频共情
• 自上而下定方向，自下而上定目标，全员一致抓落实
• 不求完美，只求落地

周老师也目睹了其他一些伟事达CEO小组成员企业在战略规划和实施方面由于缺乏上述要点而取得了差强人意的结果的情况，因此对这位CEO的分享深以为然。

下一期预告：战略规划章节到此结束。下一期开始，我们将进入第二章“伙伴同行：互利生态助力之道”——讨论企业如何与核心人才、关键客户、优质供应商建立互利共赢的生态关系。



以上内容节选自周戌乾老师《智行合一：12年陪跑一号位的实战笔记》第二章，内容有所删减。

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