编者按

战略规划章节到此结束。但战略定好之后，还有一个关键问题：谁来帮你把战略变成现实？

周戌乾老师在《智行合一》第三章中指出：从中小企业的长期发展来看，关键的信伙伴其实就在于三个方面——核心人才、关键客户、优质供应商。

这一篇的亮点在于：“三顾茅庐”的现代启示——为什么核心人才是“第一位的合作伙伴”；圣农与肯德基30年合作——好客户是怎么“培养”出来的；苹果与富士康的博弈——优质供应商的价值，早已从“成本中心”转向“价值中心”。

以下是第三章完整内容。敬请enjoy：

全文字数 | 4071字，预计阅读 | 4-5分钟

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12年来，笔者在主持伟事达CEO小组的圆桌会议讨论期间，发现大家谈到各类合作伙伴的频率非常高。从中小企业的长期发展来看，关键的伙伴其实就在于三个方面：核心人才、关键客户、优质供应商。

在一次伟事达CEO小组圆桌会议上，笔者的一位老同事——他在一家跨国公司管理全球60多家工厂的生产运营工作——在分享中坦诚地说出了对他帮助最大的学习对象：“客户是最好的老师，其次是供应商。 ”

这三个方面的合作伙伴，对企业来讲具有方向性的意义。

一、人才为急：核心人才是关键

所谓核心人才，就是身处核心岗位的优秀人才。可能有的企业家会问：核心人才可以是聘请来的高管，为何要把他们放在合作伙伴的第一位？但这确实是企业非常重要的一个方向性的观念问题。

许多中国人对《三国演义》的故事都比较熟悉。刘备通过“桃园三结义”锁定了关羽和张飞，形成了一支能打仗的团队。然而，光靠刘关张，即使加上后来加盟的赵云，他们也只是一支有勇无谋的军队，四处奔命，十分狼狈。此时，关键的问题是刘备缺乏一个核心人才——具备雄才大略的重要谋士。于是，就有了“三顾茅庐请孔明”的故事。一篇《隆中对》，为刘备定下了三分天下的大计。

“治国经邦，人才为急”是孙中山先生提出的治国核心主张，这句话延伸到企业管理上同样适用。

笔者从数十年观察各类中小企业的经验来看，能够长期顺利成长的企业，其核心岗位上往往有着能够较好履行职责的优秀人才。反过来看，凡是核心岗位缺乏优秀人才的问题长期没有得到很好解决的企业，往往会面临业务停滞或者业务倒退的状况。因此，能否聚集核心人才，是事关企业长期发展乃至生存的大事。

案例一：迅实科技全球化团队开启牙科3D打印革命

2016年，迅实科技瞄准牙科业务极为发达的北美市场，成立了国际化管理团队。CEO金良牵头的中国团队负责产品研发、设计和制造，另一支海外团队则负责品牌销售和服务。该公司在董事会实行“一票否决权”与“四票决策权”的分离高层决策机制——拥有股份较多的CEO金良仅持有一票，海外团队则有四票。

管理团队一度因产品和细分市场定位产生分歧：CEO金良看好B端技术工厂市场，营销服务团队则认为C端的牙科临床市场潜力更大。提交董事会表决后，结果是4比1，金良的方案被否决。让金良没想到的是，迅实科技在北美市场却大获成功——椅旁3D打印成本更低、制作周期更短，成了北美牙医选择3D打印技术的重要原因。迅实科技推出的桌面级光固化3D打印机系列，在上市两年内便占据了北美牙科诊所3D打印设备市场的近半份额，5年收入复合增长率超过50%。

迅实科技的成功，主要原因之一在于引进关键人才，组建全球化管理团队。

在现实中，许多企业家CEO在招纳关键岗位人才时，往往会把成本作为重要考虑因素。但问题是，如果没有把优秀人才可能带来的积极变化考虑在内，当企业家看到的都是成本时，就很难看到优秀人才可能带来的业务成长。 核心人才能带来的业务优势包括：创新与创造力、团队协作与凝聚力、增强团队稳定性、领导力与榜样作用。

笔者建议，企业家CEO在考虑合作伙伴时，首先需要考虑的就是核心人才。


二、双赢思维：好客户是业务成功的保证

几乎所有的企业都重视获取客户，但真正把优质客户当成长期合作伙伴，实现长期共同成长的事例并不算多。

现实中有很多企业在获取客户方面秉持“多多益善”的习惯性思维，结果客户名单越来越长、产品品类越来越多，但交货期越来越长、质量不稳定、服务没跟上，导致利润率不断下降。如果做一下销售分析，就会发现70%~80%的销售额来自20%~30%的关键客户，但企业对这些关键客户并没有给予足够的重视。出现过上述现象的中小企业非常常见。

案例一：圣农集团与肯德基的长期战略合作

1983年，退伍军人傅光明用2万元贷款在福建省光泽县开办了个体养鸡场。多年后，这里发展出了亚洲最大的白羽肉鸡产业集群——圣农集团。该集团目前拥有3万多名员工，实现了全产业链闭环，并打破了欧美对白羽鸡种源长达百年的垄断，已成为肯德基、麦当劳等餐饮连锁品牌的长期合作伙伴。

在圣农集团的发展历程中，它与百胜集团旗下的肯德基品牌进行的长期战略合作可圈可点。从1994年的“一纸包销”到2025年的“股权+数据+绿色”三位一体，圣农与肯德基把供应链做成了价值链，造就了中国餐饮本地化的经典成长样本之一。

案例二：卡特彼勒和利星行机械在中国市场的紧密合作

卡特彼勒与所有的代理商都建立了一种长期、稳定的合作关系。卡特彼勒在中国市场的成功，与他们和利星行机械紧密合作是分不开的。利星行机械作为卡特彼勒的代理商，为用户提供卡特彼勒全系列的高质量产品，以及专业的技术支持和完善的售后服务。在业务推进过程中，双方在产品与服务优势上整合互补，赢得了诸多客户的信任。

通过与优质客户深度合作，许多企业得到了稳定的收入和不错的利润率。优质客户通常对产品和服务有较高水平的理解，减少了企业的沟通成本。同时，优质客户由于满意度高，容易通过自发传播为企业带来新客户，实现品牌推广的口碑效应。

优质客户表面上是“筛选”出来的，实际上更是“培养”出来的。


三、思考长效：优质供应商是好产品的基础

在现实中，企业家CEO关注的重点往往不是供应商，他们经常会把能锁定低价的供应商视为供应链的主要优势。只有当业务方面出现产品交付不及时或产品质量有问题时，才会关注供应商的质量问题。

因此，非常重要的一点是，企业家CEO要认识到，优质供应商不只是企业供应链的组成部分，更是企业战略竞争优势的缔造者。如今一些中小企业在选择供应商时还是会把成本放在第一位。成本固然重要，但当一家成本低廉的供应商无法准时交货，或者经常出现产品质量问题时，这种低成本又能带来多少价值呢？

案例一：苹果公司与富士康的合作伙伴关系

2001年，富士康开始为苹果公司代工生产iPod，并借此实现了业务飞跃。2007年iPhone发布后，富士康成为苹果公司的主要代工伙伴。此后两家企业深度绑定，富士康为苹果代工了iPhone、iPad、Mac和Apple Watch等诸多产品。富士康凭借其强大的制造能力，帮助苹果实现了产品的快速量产和全球供应。在技术研发的协同方面，双方也有深度合作。近年来，苹果公司为降低供应链风险，逐渐开始将部分订单分散给其他代工厂商。尽管面临诸多挑战，但苹果与富士康的合作关系依然相对稳固。

除了苹果与富士康这样的超大企业合作案例，还有很多国内中小企业和优质供应商成功合作的例子：

• 某汽车厂因切换至高质量轴承供应商，年维修成本下降1200万元
• 希音（SHEIN）公司依托供应商的“小单快反”能力，部分新款产品从设计到上架仅需7天
• 江浙某中小服装厂与本地印染龙头企业签订“产能优先协议”，交期缩短50%

总结起来看，优质供应商的价值已从“成本中心”转向“价值中心”。虽然从短期来看，这些供应商只是成本优化与交付保障的执行者，但从长期来看，供应商是技术路线的共创者与生态壁垒的构建者。因此，企业家CEO需要用“婚姻思维”而非“交易思维”经营供应商关系。

优质供应商对企业成功具有多方面的重要意义：产品质量方面，能够显著降低企业的次品率，提高客户满意度；成本控制方面，可以让企业获得更稳定的价格，降低成本波动的影响；交货期方面，能够按照约定的时间准时交货，维持生产计划和满足客户需求；配合度方面，愿意与企业合作进行新产品开发，缩短新产品的上市时间。

总而言之，那些天天关注如何进行低价竞争的企业家CEO完全可以转换一下思路：我们要做出好产品，因此要不断开发优质的供应商。


本章思考题

• 我们怎样才能识别最优秀的人才，并将他们吸引到我们公司来？

• 我们的哪些客户符合二八定律？对这些客户而言，我们对他们的最大价值在于哪些方面？

• 我们的关键客户能否帮助我们成功，同时不去帮助我们的竞争对手？

• 我们的供应商对我们之间的关系有什么看法？

下一期预告：下一期，我们将进入第二篇“礼法并施，执行有道”——讨论如何培育团队、夯实运营基础、掌控协同企业的“五力”。敬请期待。


以上内容节选自周戌乾老师《智行合一：12年陪跑一号位的实战笔记》第三章，内容有所删节。

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