编者按

从本期开始，我们进入《智行合一》的第二篇：“礼法并施，执行有道”。

战略定好了，伙伴也找齐了，接下来最核心的挑战是什么？是执行。而执行的关键，首先在于“人”和“团队”。

很多企业家都有一个共同的心声：“我们的战略目标很清晰，就是团队执行力不行。”言下之意是“我的方向没错，是团队拖了后腿”。但真的是这样吗？

这一篇的亮点在于：

• 刘邦的“将将之道”：为什么韩信带兵多多益善，却被刘邦擒住？
• 组织能力的“杨三角”：为什么战略是高管的事，而组织能力是全公司的事？
• 木桶原理的真相：为什么业务部门负责人如果不关注组织能力，就会成为公司掉链子的那一环？

以下是第四章第一部分完整内容。全文字数 | 4498字预计阅读 | 4-5分钟

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许多中小企业的一把手几乎都有一个共同的体会：企业没有好的管理团队不行，而管理团队的好坏就取决于各个层级的重要岗位上优秀人才的数量。因此，从普遍现象来看，凡是把人才问题解决得比较好的企业，当管理团队工作得比较顺利时，其业务就发展得比较快。而如果管理团队工作得不顺利，或者在某个阶段出现了人才方面的瓶颈，其业务就会受到很严重的影响。

在笔者自己主持的伟事达CEO小组会上，以及笔者了解到的其他一些伟事达CEO小组会上，成员们对关于人的问题的讨论占了相当大的比例，而关于管理团队的问题又在其中占了相当大的比例。

任何卓越的企业都很重视管理团队的建设，可以说，管理团队出色是许多成功企业的突出特征之一。当然，有一些成功企业把管理团队的建设重心放在自己身上，在企业内部培养发展中高级管理人才；还有一些企业则主要依靠招聘外部的中高级人才来带动自己管理团队的成长。具体采用哪种方法，关键还是要看企业自身的条件，不过无论采用什么样的方法，企业家CEO都必须重视组织的发展情况，尤其是管理团队的建设。

一、将将之道：谁是团队的第一责任人

汉高祖刘邦曾与大将韩信谈到带兵问题时问道：“依你看，像我这样的人能带多少人马？”韩信当时并未多考虑脱口而出：“陛下能带十万（“陛下不过能将十万”）。”刘邦又问道：“那你能带多少人马呢？”韩信毫不客气地说：“对我来说，当然越多越好（“臣多多而益善耳”）！” 刘邦听后笑着说：“你带兵多多益善，怎么会反倒被我擒住了呢？”韩信忙回答说：“陛下虽然带兵不多，但有驾驭将领的能力啊（“而善将将”）！”

以上这则历史上著名的故事，鲜活地刻画了刘邦与韩信之间的关系，也揭示了刘邦能统领众多名将、开创汉朝的深层原因——说到底，就是刘邦懂得“将将之道”。正是凭借这一“将将之道”，他才得以驾驭一大批将相之才，最终在楚汉之争中击败项羽，一统天下。

那么，企业的“将将之道”又是什么呢？其实就是企业的一号位要重视培育并发展团队，而他首要的任务就是把自己视为团队建设的第一责任人。


我听到一些在中小企业担任一把手的朋友说：“我们的战略目标很清晰，就是团队执行力不行。”言下之意是“我确定的方向很明确，但团队做得不到位”。

这里的问题在于：其一，这个战略目标听起来似乎只是自上而下的或一系列数字，团队只是被动地接受了目标要求，并没有真正参与到战略目标的制定过程中；其二，一把手似乎超脱于团队之外，无须对团队的表现负责。

然而，现实的要求是，无论是否认同或愿意，一把手都是建立、维护并发展团队的第一责任人。因为在中小企业里，一把手往往也是大股东或主要股东；即使担任一把手的是外聘的职业经理人，董事会也会赋予其管理企业日常运营的职责。

1. CEO是团队第一责任人

理论上，企业的CEO作为领导团队的第一责任人，肩负着战略规划、团队建设、文化建设、资源分配、对外沟通和绩效评估等多方面职责。通过有效的领导与管理，CEO能够确保公司发展方向正确、团队高效协作、资源合理配置，并营造有利的外部环境，从而推动公司实现长期稳定发展。

从理论角度理解上述要点，对中小企业的企业家CEO来说应该不是问题。真正的难题在于，如何在操作层面上将这些要点落到实处。不少成功的企业创始人往往都有极为鲜明的个人特点，而这些突出的个人特点在很大程度上正是其成功的重要原因。然而，许多企业家不免会受其影响，并未认识到一个客观事实：昔日成功的要素并不能保证自己一直成功。企业家在早年带领企业成长的过程中，其鲜明的个性确实发挥了相当大的作用；但当企业发展到一定阶段时，就必须依靠团队的力量，否则企业的进一步成长将受到制约。

因此，正如笔者在前面章节中强调的“把核心人才看成合作伙伴”，CEO需要从观念上认定：在企业内部，唯有CEO自己能承担这一重任。团队执行力不强，是否意味着CEO在领导并发展管理团队方面，仍有很大的改善空间？

此前在一次笔者主持的伟事达CEO小组会上，一位组员分享过一句“金句”：“领导力来自你如何为你的团队做好服务！ ”


2. CEO必须重视组织能力的建设

当企业家CEO抱怨团队的执行能力不足时，其中可能存在几种情况：一是现有的管理团队中，几位内部提拔起来的骨干的个人能力尤其是技术能力尚可，但带领团队的领导能力较弱，因此在团队执行上推不动；二是在关键岗位上引进了几位高管，但管理梯队没有真正形成，上下能力差距较大；当然也存在第三种情况——整体团队能力较弱，而CEO的愿景又比较宏大。

以上几种情况，实际上反映了企业的组织能力不够强的现状。因此，想要建设管理团队，必须先从建设组织能力开始。

组织能力，是指一个组织在实现其战略目标的过程中所具备的综合能力，包括但不限于进行战略规划、团队协作、资源配置、技术创新、市场响应等的能力。CEO作为企业的最高领导者，必须重视组织能力的建设，因为组织能力会直接影响以下四个方面的企业发展情况：战略执行、运营效率、团队凝聚力、适应市场。

组织能力 = 团队整体发挥的战斗力（为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人）


CEO制定的战略需要组织来执行，组织能力的强弱直接决定了战略能否有效落地。一个具备强大组织能力的企业，能够更高效地将战略转化为具体的行动方案。企业界有人夸张地说：战略可以理解为少数聪明人和几个核心高管的事情，花费的时间以周为单位来计算；而组织能力需要变化和构建，花费的时间要以年为单位来计算。

中欧国际工商学院的杨国安教授提出过组织能力的“杨三角”理论，其核心观点是，企业在组织能力方面主要需要解决三个问题：

• 会不会：知识、技能、能力
• 愿不愿意：文化、价值、愿景是否鼓舞士气，思维需要系统形成
• 容不容许：责任和权利、组织架构、资源是否允许


这三个方面其实就是心、脑、手的配合，因此企业在转型过程中需要全方位地对其进行开发。

组织能力的建设还有助于增强团队的凝聚力和协作能力。通过明确的职责分工、有效的沟通机制和共同的价值观，企业家CEO可以打造一个高效、团结的团队。组织能力的有效建设有助于提升企业的市场响应能力，还能提升企业的创新能力。

有业界人士分析，华为能成为千亿级企业的原因之一，就在于早年任正非引进IBM咨询团队，帮助其打造了非常强大的组织能力基础架构。而阿里巴巴的快速崛起，也有赖于其不断迭代发展的组织能力。美团联合创始人王慧文曾评价：“组织能力，我只服阿里巴巴。”

值得一提的是，前些年大批中小企业的企业家前往华为和阿里巴巴取经，不少企业家迫切希望参照这两家标杆企业的成功方法提升自己公司的管理水平。然而，从旁观者的角度观察，由于企业的规模、资源、具体内外部环境条件相差甚大，有几家规模不大的中小型民营企业在经验借鉴方面并不顺利。因此，笔者建议，那些企业条件与这些特大型民营企业差距较大的中小企业，其企业家在借鉴相关实践时还是要量力而行，相机而动。


3. 要求业务线负责人同样关注组织能力

CEO作为企业的最高领导者，不仅自身需要高度重视组织能力，还必须要求业务线一把手（即各业务部门负责人）同样关注组织能力的建设。这一点目前被大量中小企业的企业家CEO忽视了。他们认为，重大人事决策由自己把握即可，其他与人相关的问题交给人力资源部门就够了。

然而，CEO制定的战略需要由各业务部门来执行。业务部门的负责人必须理解并支持CEO的战略方向，确保部门目标与企业整体目标保持一致。唯有如此，战略才能有效落地。因此，各业务部门负责人需要在各自部门内推动组织能力的建设，确保本部门具备优秀的执行能力，并强化部门之间的协调与协同。

业务部门的负责人直接管理着各个业务团队，他们对团队的绩效有着直接影响。通过关注组织能力，业务部门的负责人可以更好地进行团队建设，合理地选拔、培养并激励团队成员，从而提升团队的整体绩效。

在快速变化的市场环境中，业务部门的负责人需要具备快速响应市场变化的能力。通过关注组织能力建设，他们可以优化部门内部的流程和资源配置情况，提高对市场的响应速度。

如果业务部门的负责人忽视本部门的组织能力建设，结果必然是该部门成为企业业务链上“掉链子”的一环，而整个公司的业务必定会受到木桶原理中短板效应的影响。

木桶原理可以作为CEO说服业务部门负责人关注组织能力建设的重要依据。


本章思考题

• 我们团队所共享的价值观是什么？

• 我的团队成员是否觉得他们找到了成功的钥匙？

• 我们团队内部是否存在坚实的信任基础？

• 我能采取哪些行动，将团队成员真正整合在一起？

下一期预告：下一期，我们将进入第四章的第二个核心主题——识人者智：一号位的识人与人才选聘。我们将一起看看外企高管到底适不适合民企、面试中如何用三个问题看透候选人，以及如何避开“招错人”的昂贵学费。敬请期待。

以上内容节选自周戌乾老师《智行合一：12年陪跑一号位的实战笔记》第四章，内容有所删节。


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